【IT商業新聞網訊】（記者田舒）在第三季度的財報中，戴爾凈利潤3.37億美元，比去年同期的7.27億美元下滑54%，被宏碁奪去了全球第二大個人電腦制造商的寶座。而相比對手惠普漂亮的財報而言，戴爾的財報略顯難堪，好在中國戴爾的強勁表現為這片灰色的底片增添了許多亮色，銷售額與上財季相比增加了20%，與去年同期相比則增長了8%，中小企業事業部的表現尤可圈可點。在戴爾與訊鳥戰略合作的發布會上，IT商業新聞網在文津國際酒店采訪了戴爾中國區副總裁、大中華區中小企業部總經理許肇元先生，祖籍遼寧的許肇元來自臺灣，2005年加盟戴爾之前，曾在惠普公司任職多年，在IT行業擁有超過17年的豐富工作經驗，其商業背景涵蓋了采購、生產、質量、供應鏈以及銷售等領域。
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戴爾公司大中華區中小企業部總經理許肇元
組織結構調整讓戴爾更貼近用戶需求
IT商業新聞網：戴爾業務1月份調整后，分為公共事業部,大型企業部、中小企業事業部,消費業務部，這樣調整的好處是什么？
許肇元：這樣的調整會讓我們有一個專著的著重點。其實在IT領域里我還沒有看到哪一家分的這么細的，跟我們比較相近的競爭對手還是以產品為導向分組，只是使用這個產品大部分是屬于企業用戶還是屬于高端用戶，那些產品區隔的過程也間接的區隔一些客戶。但戴爾完全是從客戶的角度來看，由客戶來決定我們提供什么樣的產品。
IT商業新聞網：這倒是一個變化。這種架構重組反映出了一個市場的變化，客戶的需求。
許肇元：這可能算是戴爾的創舉，不是老王賣瓜，自賣自夸，2006年在清華大學讀MBA時，我的論文就已經說到這一點，當時我預測戴爾會往那個方面走，其實我們是以客戶導向設定的組織，這個組織源頭是客戶，從這個客戶往下延伸的時候，銷售你的營銷，你的供應鏈，你的服務，甚至一直到你的產品跟研發團隊，全部都是在這個垂直的組織里面產出。
IT商業新聞網：那單純的這種垂直組織中會有橫向的統籌嗎？
許肇元：當然這個縱向里會有一些橫向的統籌，比如研發團隊，即使有一組研發團隊是在中小企業事業部，專門負責中小企業的需求，可是如果研發團隊效應發揮的淋漓盡致則需要有一個統籌，所以需要一個橫向的管理，因此還要有獨立的研發團隊在大型事業部、在中小企業事業部、還有公共事業部。那另外一個需要橫向管理的是供應鏈，他需要采購。可是他的核心的精神基本上是垂直的，所以這個事業部從客戶導向上來說，這個市場需要什么樣的產品跟需求都會傳遞到研發部門，服務部門，提供出有序的內容出來，所以這個不會是一個產品導向。
IT商業新聞網：你認為產品導向會存在哪些問題呢？
產品導向有問題，產品導向是你把整個大市場歸納為一，你認為這個市場基本上總需求是什么，所以你的研發團隊沒有辦法細到中小企業研發是什么樣，大企業是什么樣，所以這個東西如果一旦用產品事業部來做區隔的時候，往往會進入一個盲點，就是一個經產品導向研發制造出來的產品，怎么知道這個產品是不是中小企業或者政府部門的需要，無法關注到每個客戶集群里的細膩需求，這就會導致研發出現盲點，要么就答對，要么就全部答錯，成功率低。
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戴爾公司大中華區中小企業部總經理許肇元
擺脫傳統硬件廠商身份 軟硬結合幫助企業開源創新
IT商業新聞網：我覺得把硬件跟軟件方案融合在一起對中小企業非常好。
許肇元：是的，如果今天用云做一個切入點看中小企業的話，節省成本當然對他們很重要，但是我們發現，如果今天問中小企業老總，節省成本重要還是開拓市場重要？他會選擇開拓市場最重要，因為他的企業規模已經比較小了，他能節省的成本空間也只有這么大，真正讓他能夠有所發展的是開拓市場.一個企業不可能總是著重在節省成本里。從戴爾的角度來看,我們希望幫助中小企業拓展他們的業務，而不是單純的在節約成本上。
IT商業新聞網：戴爾是如何做到這點的？
許肇元：整個針對中小企業云方面，戴爾做兩塊，一塊是應用方面,我們收購了MessageOne,它主要是做電子郵件備份的解決方案。另外是Silverback,它是在系統管理方面的。在國內，我們與訊鳥結成了合作伙伴關系，在做應用方面的云。第二個是為客戶提供我們的基礎設施IT as a service,通過技術平臺來支持中小企業發展他們的云計算平臺。包括我們的服務器端跟存儲、虛擬化的配置，從設備方面來講我們會推出一系列高密度的適用于云的一些基礎設施。
IT商業新聞網：可不可以這樣理解，戴爾下一步逐漸的由硬件逐漸到服務？
許肇元：這不是選一或者選二的概念，而是戴爾有解決方案幫助企業成長，維護他的靈活性，這是戴爾的重點，這在硬件和服務方面都有體現。你可以這樣想，如果純粹從硬件立場考慮，現在如果我們轉到服務，硬件不要的話對客戶來說也是一個麻煩，我們的做法倒過來，這是業界里唯一一家倒過來的，我們是幫助客戶成長，把我們的專署應用的服務做入市場里，是開放式的，目前企業的現象，70%IT都是放在維護系統，30%是創新，我們希望把它倒過來，希望用70%的做創新，這是有數據的。做法就是回到我剛才講的第一點第二點，開放式平臺，標準的技術，幫助他們成長而不是做我們專有的一些服務內容。這點會是戴爾跟其他不一樣的地方。
選擇本土合作伙伴 提供個性化與標準化的服務
IT商業新聞網：我知道資金方面一直是世界性的難題，戴爾在給中小企業資金扶持對象的標準是什么樣的？
許肇元：我們有幾種不同層次的處理資金的需求，第一我們自己本身對客戶的付款能力跟財務能力，我們會有一定的放帳期，每個企業都這么做不光是戴爾。第二層次是我們結合第三方，第三方資源是跟我們戴爾是專屬合作，比如說用分期付款的方式，比如用租賃的方式。甚至我們有些企業也是跟業界的一些創投關系非常緊密，我們發現有些好的企業需要有些中長期資金需求，我們起到橋梁的作用，結合創投或VC資金的功能。因為有些企業碰不到創投或者風投，可能他認為資金的取得就是跟銀行，跟自己家人、朋友，也許思路上沒有開。再有可能他們本身不具備能夠在那個時段跟創投、風投接口的，因為可能數值上、規模上來講達不到。我們經常幫助一些很有價值，同時需要中長期資金的中小企業尋找一些創投、風投，這等于是三贏，因為企業本身解決了資金問題，另外風投、創投缺乏目標，戴爾也幫助了客戶。
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戴爾公司大中華區中小企業部總經理許肇元與《IT時代周刊》總編曹健合影
IT商業新聞網：針對中型企業和小型企業的不同需求，針對企業不同時間不同發展階段的不同需求，在提供解決方案時，標準化與個性化這個問題怎么解決的？
許肇元：這是戴爾直接優勢最精華的部分，很多硬件方面的東西是共通的，但是針對企業成長規模成長發展方向你可以給大量身訂做，量身訂做是靠供應鏈跟CFi的模式出來，雖然是有一個既定版塊，但是版塊上面也是讓他可以有一個量身定做的功能，所以針對企業可以做各個個時段需要的。舉個例子，我們從低端的存儲到慢慢升級，軟件前后都兼容，而且不需要買軟件，以前的軟件也可以兼容未來，未來軟件可以兼容前面的，這個軟件是由戴爾提供的。我們很多客戶一旦制定好了以后，比如在成都開辦公室，需要一模一樣的一套東西，直接給送過去就OK了，那么只需在工廠預裝好，直接到成都，就可啟動一個辦公室，這是戴爾很精辟的一個東西。
IT商業新聞網：今年，戴爾與專注于PushMail業務的巴別塔公司合作，推出了“尚郵解決方案”，而不久前，戴爾與訊鳥公司結盟，推出了“啟通寶”業務，請問戴爾在選擇合作伙伴時，最看重的是對方的什么？有什么標準原則嗎？除了對產品本身的考察外，對合作伙伴的合作理念是如何看待的？因為畢竟是兩家不同類型的公司要合作。 許肇元：第一要能夠吻合中國市場的需求，我們手上有一些全球性的解決方案，就如同把全球市場合二為一，里面附加的功能是一層一層疊加的，這樣對中國企業而言成本就非常高，對于企業接受會比較吃力，所以我們必須找到符合市場需求的產品，往往這種符合市場需求的產品，除了IT屬類產品以外，很多應用東西都是在國內就地取材的，我覺得這是最合適的。
第二它的兼容性要夠好，對客戶來講要看不出感受不出來這是兩個不同供應商進來的東西，應該給客戶是一體性的感覺。
第三是能夠達到一定經濟規模，這個東西適合運用于不同的中小企業，必須具有廣泛性，除非針對一些特殊的行業來講，比如網游、網絡方面可能有特殊應用，我們這方面會提供一些獨立性的內容，但是普遍性來講一定要達到一定經濟規模。
最后是服務，要有能力跟我們服務接軌，面對問題時他不需要想打電話還是誰，其實兩個門路都可以有這個效應。 在這個過程中，我們間接扶持了很多國內新興企業，之前沒有跟國際品牌接軌時，他有一定局限，現在有機會跟我們品牌接軌時，他的擴張性是非常快的，同時他本身也在做中小企業的客戶，我們也做，他走市場需要十年時間八年時間完成一個市場覆蓋，我們已經覆蓋了這個市場，等于間接的幫助他們在成長，這個我很樂意，我希望能夠做更多這樣工作，幫助我們中小企業。
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云不是技術，而是商業模式
IT商業新聞網：云計算是現在非常熱的話題，IBM、微軟都有自己的云計算理論，想請您解釋一下戴爾的云是什么云，又是如何做云的？
許肇元：云不是技術，它實際上是一種商業模式，云主要用來幫助企業怎么樣成長和維持靈活性。主干網、服務器存儲，乍一看是硬體設備的平臺，它的體現也是完成企業運用跟拓展開發的，它本身意義并不大。前天晚上看頭腦風暴，講一些新的科技領域，也在講云，我聽了之后就覺得討論基本上都在講科技方面、技術方面的，其實我覺得科技跟技術都不是重點，云應該是一種商業模式。
IT商業新聞網：那么戴爾又是如何“做云”的？
許肇元：第一我們不認為云是一個科技，也不是一個硬件設備。第二在“私有云”跟“公有云”里，其實這個界定太過于共性，我們認為應該是一個復合式的云，這之前有幾個節奏才能完成，第一在整個云端的服務器跟存儲是需要一個整合過程，因為資源本身是已經浪費的，因為每一家獨立運作，第二階段就是進入混合式的云，當你開始把經濟效應開始體現出部分，因為市場很多認為可以直接進入云，可是那個云在原來基礎架構上又給了一層，我們告訴他你可以做合并，你不需要再多加另外一層的技術，所以第一階段走到第二階段就開始體現出效應，第三階段在整個市場來講是完全開放式的。所以戴爾第一不認為是一個科技，那么第二不一定是單一云，而是混合式，混合式需要經過兩個步驟才能達到；第三是戴爾的角度有兩個重點，第一是應用方面的，第二個是基礎設施，就是圍繞我剛才講的第一階段、第二階段屬于服務器、存儲方面的，總的來講這些做的一切準備工作主要目的是幫客戶做滿足他成長上的需求，是整體業績增長，能夠創造價值，我覺得戴爾在這方面是我們比較著重的地方，是在這種基礎上我們幫助客戶怎么樣能夠讓他更貼近市場，而且在客戶在這個過程當中創造價值，我們幫助客戶創造價值，我們本身不會去做跟客戶有競爭或者沖突的東西。
IT商業新聞網：從高高在上的云要落到地面，企業的接受程度取決于什么？
許肇元：所有的云里面我的觀察是這樣，企業用戶云的接受程度上反而是最慢的，什么樣的人接受最快？一般消費者，因為企業既定的幾十年的運作模式讓他一年之內做徹底的改變那是不太容易的。我覺得這個云的事情我們應該有的基本態度是幫助企業讓他在摸索過程中不要給他壓力，讓他們在過程中自然會有所選擇。
IT商業新聞網：在云計算研究與應用領域，國內與國外的差距很大嗎？
許肇元：我始終建議國內的合作伙伴跟企業的朋友，我一直在鼓勵他們，中國其實在云這端將來業務發展其實不見得要跟隨其他西方國家的做法，無論在國內，還是在國外，這塊都是一張白紙，其實國內無論使用還是接受還是運管方面，我們可以走在前面，用中國特色考慮這個事情。如同早期電信要接銅線，家家戶戶有實體線，或者中國進入電信就直接接收衛星，我們跳過了30年的瓶頸，云可能解決這些問題，云里可能有一個很重要的事情，其實政府可以做一些幫助新興的科技做一些扶持工作，而這個扶持不是管理他，而是提供更多資源。
戴爾公司大中華區中小企業部總經理許肇元簡介
許肇元先生現任戴爾公司大中華區中小企業總經理，負責領導戴爾大中華區中小型企業的銷售營運。此前，許肇元先生曾任戴爾中國區銷售運營及業務拓展總監、供應鏈全球采購及亞洲供應商管理總監，負責管理250多家戴爾亞太地區供應商。任職期間，許肇元先生致力于供應鏈戰略合作伙伴全球采購、戰略管理、業務拓展及行銷管理等主要領域并取得了顯著的成績。
許肇元先生在IT行業擁有超過17年的豐富工作經驗，其商業背景涵蓋了采購、生產、質量、供應鏈以及銷售等領域。許肇元先生于2005年加盟戴爾公司。此前，他曾先后在惠普公司美國總部、半導體儀器供應商Novellus、美國國家半導體總公司擔任高級管理職位。
許肇元先生畢業于美國舊金山州立大學，獲得國際金融、貨幣金融及房地產金融三項學位，并于北京清華大學獲得高級管理人員工商管理碩士(EMBA）學位。
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本文標題：專訪戴爾副總許肇元：“軟硬”兩手抓 為用戶創造更大價值
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