2009年的春季，幾乎是所有的企業共同面臨的艱難時代，金融危機沖擊下，大部分企業2008年第四季度財報都受到影響，下滑或虧損；宏觀經濟所帶來的波動，給行業以及企業的自信度、發展方向，也帶來更大的挑戰。
危機時代亦是變革時代。
三個季度以來，我們走訪了一系列“領袖級”的企業家，聆聽他們在這個頗為艱難的時期，如何應對所謂的危機，如何自我成長，如何找到新的成長力量。
我們相信，那些不停留在過往的輝煌，那些不畏懼未來的不確定性并能夠在不確定性的淤阻下，找到正確的方向、甄別出真正重要的事情，并用有效的方法推進執行的，是這個時代所要求的企業家精神；這樣的企業家，也不僅僅只是行業的領先者，他們正走在企業領袖的路上。
柳傳志:收購他們之后
我是做企業出身的，聯想作為企業在怎樣應對金融危機或者在此之前的一些經驗教訓，可以和大家分享一下。
如大家所見，在截至今年4月1日的2008財年結束時，聯想出現了2.67億美元的虧損。聯想在并購IBM PC之前已經有29億美元，此后到2007年達到169億美元的歷史高峰，利潤也最高。但到了2008年卻一下子跌下來了。
為什么會有這么大的虧損呢？從現在看，此次國際性的金融危機可以被認為是“直接導火索”。金融危機一出現，國際上大企業在削減成本時，IT設備的購買就首當其沖。而聯想此前的國際戰略主要就是針對這些大的商業客戶，所以對我們的打擊非常大。
然而為什么又說金融危機只是導火索呢？是因為我覺得導致巨虧的根本性原因不在這里。經過一段時間調整，截至今年第二季度，聯想品牌電腦在全球的市場占有率已經上升到了8.9%，而上季度我們也已經實現了5308.2萬美元的贏利。
看水深水淺：虧損是學費
對于聯想此次史無前例的虧損，外界有這樣那樣的猜測。我覺得其中根本性的原因是，聯想在為國際化付出學費，而我們本來就準備好了付這樣的學費。
在企業并購中，確實會有相當多的短期行為。在購買IBM PC部門之前，我們就IBM為什么要賣、虧損的IBM PC憑什么到我們手里就不會虧損了、買了之后聯想的風險在哪里等問題有很深入的思考，包括并購之后幾年的發展，也都在我們的通盤考慮之內。
我們覺得聯想的團隊對這個行業本身是有相當了解的。但也覺得并購之后不能讓中國人來擔任CEO，盡管楊元慶的業務感覺很好、國內市場的作戰經驗也很豐富，但是出國之后面對的是國際市場，尤其團隊組成中有一半是國際團隊。當時聯想2萬人，1萬中國人，1萬國際人士。這種情況下如果由中國人擔任 CEO，國際市場會不會繼續承認Thinkpad這個品牌？
基于這種考慮，我們請國際人士擔任CEO，前后請了兩任CEO。這也給了聯想自己的團隊學習的時間，我們可以在邊上學習，看清水深水淺。當時定的目標是5年時間，到時候聯想自己的團隊成熟了，再來出任CEO。
在這過程中，我們也意識到了西方純職業經理人有其自身的問題，聯想旨在打造的“沒有家族的家族企業”在國際化競爭中有自己的優勢。
老牌傳統美國公司中，現在大多是股民持有的上市公司。沒有大股東的情況下，這些公司發展出了獨立董事制度來監管公司的管理層、維護小股東的利益。這件事情我覺得是很出色的，但確實也存在一個問題：很少有獨立董事們來認真規劃企業的愿景和長遠發展戰略。除非其管理層已經為這家公司服務很多年了，他們對此充滿了榮譽感。假如是從外部調入的，管理層很難去替公司考慮這些，而且很容易出現短期行為。
這也是聯想此次遭遇虧損的原因之一。IBM PC部門此前的主要業務是大的商業集團，但近兩三年來電腦行業非常明顯的趨勢是，消費類的客戶增長率要遠遠大于這類商業客戶，也就是意味著個人用戶越來越多，這不僅在成熟市場如此，在中國、印度這類市場也如此。根據這種情況，聯想的海外戰略重點就必須從商業電腦向消費類電腦轉移。
然而這種轉移并不是一句話，而需要很多東西的支持，比如IT系統等等，還有對適合消費類產品的連續投入。但是如果職業經理人沒有長遠目標，他們未必就肯這么做。但如果不做，企業就像溫水中的青蛙，即使金融危機不來也會出現諸多其他問題。金融危機以來，導火索立馬就被點燃了。
本土品牌出海：國際化必行
盡管包括聯想在內的企業在國際化道路上遇到了些問題，我認為中國企業以品牌形象國際化還是很必要的。中國企業的品牌產品匯聚到一起，將成為中國經濟的品牌形象。中國經濟品牌形象不僅僅靠GDP增長，一定是很多品牌匯集成的。
我們買人家的品牌為的是帶動自己的品牌，同時在全球范圍內把既有的品牌更加牢固地植入國際購買者的心中。這是一個以中國人為主的國際公司的目的：保留本來的品牌，并形成新的、屬于自己的品牌。
聯想在并購IBM PC之前，在中國的市場份額已經占到了28%左右。但即便如此，我們在國際市場上的占有率也僅僅為2.4%。
以聯想為例，我們并購IBM PC部門到底買到了什么呢？真正有收獲的東西有三樣，首先就是品牌。
早在1994年、1995年期間國內就開始了對品牌的重視，但是真正要體會品牌的重要性，聯想是在并購了IBM PC部門之后、在國外市場深刻了解到的。同樣的產品、同樣的性價比，品牌有知名度、有品牌和沒有品牌之間，天壤之別。并購之前聯想的營業額只有29億元，但并購之后即使發生了金融危機，我們的營業額仍然有169億美元。并購和沒有并購，品牌企業還是有很大差別的。
聯想收購IBM PC，首先沖的就是IBM筆記本Thinkpad這個牌子。IBM建立這個品牌花費了十幾億美元以及十幾年的時間。我們在談判的時候就說明，這個牌子歸聯想終身使用，同時要求在5年內允許保留IBM這個牌子，盡管事實上到第三年我們就用Lenovo Thinkpad取代了IBM Thinkpad。
在聯想現有的產品中，Think是一個高檔品，而我們在出海之后也做了Idea這個主要針對消費類客戶的品牌。后者盡管在中國做得很好，但在國際市場上一開始完全打不動。但是這幾年有了Think品牌的帶領，Idea品牌也有了很好的增長，這個品牌所覆蓋的國家和地區已經從2007年的8個增加到現在的76個，覆蓋率從原來僅有的19%增加了到了95%。
我們買到的第二個東西，是技術。Thinkpad本身有其獨到的技術，比如如果從空中摔下來，電腦磁盤本身能受到保護。其硬盤技術能夠允許磁頭在運轉時，就像波音747那樣始終離地30米。這種硬盤技術在中國很難有突破。我們買入IBM PC后，中國的研究人員到他們那里，而對方也派研究人員到這里來。這層技術的突破對聯想有很大的促進。
為了強身健體：下海學游泳
金融危機之后會怎樣，很長一段時間內企業確實看不清，但我覺得最重要的，是企業自身要有很好的御寒、對付疾病的能力。這樣即使感冒來了，我們也能躲過去。企業走出去，本身也是為了更好地鍛煉這種能力。
今年第一季度和第二季度，我和楊元慶分別坐到了董事長和CEO的位置上，情況發生了巨大的變化。聯想品牌在全球的市場份額已經從2008年4月最糟糕的3.6%上升到第一季度的5.3%再到第二季度的5.9%。
這是因為楊元慶擔任CEO后，就在利用各種方法引導國際團隊，可以說今天聯想國際團隊的積極性比任何時候、比過去3年都要高漲得多。這使得聯想的戰略在制定和執行中都會非常穩健。對于公司管理層來說，不僅要預備碗里的飯，現在還得著手做鍋里的飯，形勢才會大好。
1984年聯想誕生的時候，電腦行業已經成型，當時最大的是IBM。今天IBM已經沒有了電腦業務，而當時生存的一系列大電腦公司今天也大多不見了。說明這個行業在變化，如果不能夠使得戰略制定跟隨這種變化，是肯定不行的。
聯想就是在“打仗”中建立了一個好的管理基礎，總結出了怎么制定戰略、怎么能有一個好的班子、好的隊伍。
1994年前后中國才開放電腦行業，此前這個行業是被保護的，外國的大企業是不允許進入中國的。當時的考慮，是為了讓我們國家計劃內的這些電腦企業能夠正常發展。但是保護的結果并不很好。隨著1992年、1993年前后批文的取消、關稅的降低，海外大電腦公司進入了中國，在讓中國各行各業的信息化得到很大發展的同時，也使得中國民族電腦品牌受到了極大的沖擊，比如我們的老大哥“長城”，1993年以后這個牌子就被沖擊得煙消云散了。
但聯想跟外國企業進行了長期周旋，向他們學習了很多東西也發展了很多東西。1994年前后聯想進行了改組，我們在國內市場的份額也由最初的3%增長到2000年前后的26.3%，2001年則是27.5%。
尤其是2004年和戴爾競爭中的完勝，不僅使得聯想團隊學到了在這種競爭環境下如何調整戰略、研究對策，也鑄造了非常強的執行力。戴爾從美國到歐洲幾乎所向披靡、無人能擋，初到中國也把聯想的市場份額從28%打到了24%左右。聯想在與戴爾2004年這一場翻身仗也維持了股價，使得我們在收購 IBM PC時沒有吃虧。因為當時的對價是一半現金、一半股票。
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