2011年3月，當(dāng)劉磊決定創(chuàng)業(yè)時，他覺得自己迎來了春天。“那時候，好像昆明的整個天空一下子都晴朗了。”劉磊說。
劉磊是個年輕的創(chuàng)業(yè)者，1987年出生的他創(chuàng)業(yè)時僅有24歲。他大學(xué)學(xué)的是廣播電視新聞專業(yè)，在創(chuàng)辦C2B反向團購網(wǎng)站舉手網(wǎng)之前，他曾在新華社云南分社做了兩年的攝像記者，因缺失對未來生活目標(biāo)的心理預(yù)期，他決定創(chuàng)業(yè)。
但是始料未及的是，“春天”太短，他的創(chuàng)業(yè)活動僅僅持續(xù)了一年就以失敗告終。隨著團購網(wǎng)站陷入寒冬，舉手網(wǎng)如大多數(shù)小團購網(wǎng)站一樣，于2012年6月1日因資金鏈斷裂舉手網(wǎng)宣告倒閉。劉磊為此賠進了自己“跑新聞”兩年積攢下的十幾萬元積蓄。
倉促組建團隊
2011年6月，劉磊正式從新華社云南分社離職，來到北京創(chuàng)業(yè)。這里離他的家鄉(xiāng)河北廊坊坐公交車就能直達，最重要的是，北京是個更適合互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的城市。
大概在2011年3月下旬的時候，劉磊決定先創(chuàng)業(yè)。他合計了一下，分為三步走，先定項目，再找人找錢，再干。
那時候團購網(wǎng)站熱潮剛起，很是洶涌澎湃，地鐵里滿是“拉手網(wǎng)”等團購網(wǎng)站的廣告。劉磊感覺在這背后，一定有其他的機會。
創(chuàng)業(yè)項目靈感來自于一個偶然的時機。當(dāng)時恰逢劉磊買了一個手機殼，他本來想在團購網(wǎng)站上找找有沒有他所想要的樣式。結(jié)果找了好幾天，也沒找到。后來他無意中瀏覽阿里巴巴，在上面看到了他想要的那款手機殼，批發(fā)一百個只需要幾十元一個，但在淘寶上零售價要將近二百元。
劉磊建議其他網(wǎng)站組織團購這款手機殼，不過石沉大海。之后他又嘗試在威鋒網(wǎng)發(fā)帖子組織團購，同時在自己的淘寶店里做了鏈接，而后發(fā)現(xiàn)這個團購貼人氣還挺旺。
于是劉磊突然想，如果有一個能夠支持個人直接發(fā)起團購活動的平臺，一定能給人們帶來價值。這就是后來舉手網(wǎng)的商業(yè)模式——C2B反向團購。
經(jīng)過細致的市場調(diào)研后，劉磊開始找合作伙伴。“如果我能以這個創(chuàng)業(yè)項目說服其他人，說明它的確是不僅僅對我一個人有誘惑力。”劉磊這樣認(rèn)為。
劉磊后來找來了謝峰、李猛、李哲、克州等4人，組成5人創(chuàng)業(yè)團隊，正式開始運作創(chuàng)業(yè)項目。
謝峰是劉磊的大學(xué)同學(xué)，在加入劉磊的創(chuàng)業(yè)團隊之前，主要做公關(guān)工作，在創(chuàng)業(yè)中負(fù)責(zé)網(wǎng)站推廣;李猛和李哲曾是阿里巴巴的同事，主要做程序員;克州曾任職一家傳統(tǒng)團購網(wǎng)站，他帶來了不少供貨商資源和行業(yè)信息。這4個人其實都比劉磊大，出生年為1984年至1986年不等。
回想起創(chuàng)業(yè)團隊的組建，劉磊覺得有所遺憾。“當(dāng)時組隊的時候，我盡管注意到互補性，但依然有很大缺憾，沒有UED、沒有前端、沒有編輯、沒有財務(wù)、沒有采購、沒有客服，所以大家什么都得干。”
復(fù)雜的商業(yè)模式
按照其官方介紹，舉手網(wǎng)是一家C2B反向團購網(wǎng)站，于2012年1月份正式上線，是國內(nèi)涉足反向電子商務(wù)領(lǐng)域較早的網(wǎng)站之一。舉手網(wǎng)以促使商品議價權(quán)向終端消費者方向轉(zhuǎn)移為主要服務(wù)理念。舉手網(wǎng)的購物模式的本質(zhì)是——在規(guī)定時間內(nèi)集合大量零散購買者，成為一個大的購買團體，增強與商家的議價能力。
談及舉手網(wǎng)的商業(yè)模式，劉磊認(rèn)為這的確是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，但的確有點復(fù)雜。上線后舉手網(wǎng)的反饋結(jié)果很多，最主要的一點就是網(wǎng)站功能設(shè)計復(fù)雜，學(xué)習(xí)成本高，用戶體驗不好，從而導(dǎo)致用戶粘性低。
“我們也曾試圖說服用戶接受新事物要付出成本的，但我現(xiàn)在想來，任何成功的商業(yè)模式，必定是能流暢循環(huán)起來的，用戶所付出的成本一定要小于他得到的回報，這樣的模式才能被廣泛接受。”劉磊說，“創(chuàng)新，做減法比做加法要更有效。”
2012年初剛上線時舉手網(wǎng)就很快積聚起了2萬的用戶數(shù)，但是到5月時用戶還不足3萬，由于砍掉了網(wǎng)站自身發(fā)起的團購業(yè)務(wù)，5月一整個月的收入也僅有五六千。在此之前的1至4月份，舉手網(wǎng)的毛收入平均每月曾有2萬元。
“上線第一個月的成交量最大，流水達10多萬元，所以我們開始比較樂觀。”劉磊對《投資者報》記者說。
2012年6月1日，因資金鏈斷裂，舉手網(wǎng)宣布終止服務(wù)。從正式上線到關(guān)閉服務(wù)器，僅僅維持了6個月。
缺失清晰的財務(wù)規(guī)劃
在創(chuàng)業(yè)失敗的反思中，劉磊認(rèn)為公司陷入資金告急的窘境，歸根到底和沒有一個清晰的財務(wù)規(guī)劃有直接原因。
“關(guān)于資金，能省一定要省，別把希望寄托在不確定的外部投資上。”劉磊說。
在這次創(chuàng)業(yè)項目中，劉磊總共投入了約15萬元，其他幾個合伙人僅象征性地每人投入幾千元，但在股權(quán)分配上，他們卻近乎平分，劉磊僅占有30%的股權(quán)。在接受《投資者報》記者采訪時，劉磊坦陳，文科生出身的自己在這方面的確欠缺考慮。
而對后市的盲目樂觀以及項目上線拖延，也導(dǎo)致舉手網(wǎng)錯過了一些融資機會。事實上，剛開始創(chuàng)業(yè)時，劉磊就曾和一些投資人有過洽談，當(dāng)時投資人也表示有意向投資。但由于籌備的半年時間內(nèi)，團購網(wǎng)站行業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，以致舉手網(wǎng)試運營的2011年12月，融資環(huán)境已極度惡化，根本融不到錢。
易觀國際分析師陳壽送認(rèn)為，新的團購網(wǎng)站已沒有成功的希望，團購網(wǎng)站中最終將只剩下一兩家企業(yè)。“之前對團購的預(yù)期過高，早期過多的資源消耗，導(dǎo)致了團購行業(yè)一度畸形地發(fā)展，為了生存，團購企業(yè)只能選擇轉(zhuǎn)型方向。”
在陳壽送看來，團購只是一種銷售方式，并不是一個真正的行業(yè)，如何圍繞團購做更多深入的服務(wù)，才是關(guān)鍵點所在。未來的團購企業(yè)或更多向生活服務(wù)類電商企業(yè)轉(zhuǎn)型。
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