兩年多來，行業(yè)似乎是一部濃縮過的電影，經(jīng)歷了快速膨脹期、慘烈的競爭期、血戰(zhàn)后哀鴻遍野，一系列團購網(wǎng)站裁員、攜款潛逃的新聞相繼曝出。一葉知秋，團購網(wǎng)站正在進行重新洗牌。
正如糯米網(wǎng)()總經(jīng)理沈博陽(微博)所說，2010年是團購的誕生、市場摸索和培育客戶的階段，2011年是惡性競爭、野蠻生長的過程。
“21世紀最缺什么？人才！”身處這場慘烈“血戰(zhàn)”核心的團購業(yè)內(nèi)人士，在經(jīng)歷了中國的團購行業(yè)大起大落后，才發(fā)現(xiàn)葛優(yōu)的一句臺詞點出了爭奪的核心。
關(guān)鍵詞·問題
滿座網(wǎng)(微博)CEO馮曉海(微博)：團購網(wǎng)站目前還處于基礎(chǔ)建設(shè)階段，成熟需要3-4年的時間。團購網(wǎng)目前的產(chǎn)品和服務(wù)還無法完全滿足消費者需求。雖然團購網(wǎng)站也在做篩選和質(zhì)量審核的工作，但更多需要依靠商家自覺提高服務(wù)品質(zhì)。
拉手網(wǎng)(微博)CEO：目前，團購涉足的零售業(yè)務(wù)仍然很淺，導(dǎo)致商家與團購平臺之間的交互性很難發(fā)揮作用。團購還需要將用戶由線上成功引流至線下，增大用戶的轉(zhuǎn)換率，為商家?guī)韮?yōu)質(zhì)客戶的同時，借助線下商戶打造團購企業(yè)的品牌。
F團CEO：幾家歡喜多家愁。小型網(wǎng)站大多在尋求被兼并整合或退出市場。一些大型團購網(wǎng)站也存在著資金鏈吃緊的狀況。如今，只有少數(shù)幾家企業(yè)“有錢有勢”。
關(guān)鍵詞·立足點
滿座網(wǎng)CEO馮曉海：線下的落地能力，也就是客戶消費體驗的滿意度。只要是在這個城市落戶，就一定要有口皆碑。
24券COO(首席運營官)彭雷：好團隊是核心競爭力。這個行業(yè)和傳統(tǒng)的行業(yè)還是有很大區(qū)別的，擁有有執(zhí)行力的團隊相當于成功了一半；資本投入多，擁有強大的資本支持的網(wǎng)站會勝出。
美團網(wǎng)(微博)副總裁王慧文(微博)：2011年資本市場冰火兩重天，上半年火熱，下半年轉(zhuǎn)冷。但我認為，資本市場反映的是投資方的短期看法，并不反映行業(yè)長期變化和消費者態(tài)度，所以資本市場的態(tài)度并不是那么重要。想要在洗牌中立足，最關(guān)鍵的是消費者的滿意度。
糯米網(wǎng)總經(jīng)理沈博陽：最重要的還是服務(wù)二字。
關(guān)鍵詞·未來格局
滿座網(wǎng)CEO馮曉海：第一集團軍在各城市的角力并未拉開差距。據(jù)我了解，第二集團軍之所以在下半年猛沖，是希望能拿到融資，但他們直到2011年7-8月份才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒有機會了。
從目前看，這些團購網(wǎng)站資金和運營壓力非常大，排名前十的團購網(wǎng)站會瓜分市場80%—90%市場份額。
24券COO(首席運營官)彭雷：十年其實僅僅發(fā)展了一半。在商品市場，涌現(xiàn)出京東(微博)、阿里巴巴(微博)等較為成功的電商。而從服務(wù)的角度看，團購市場增長趨勢明顯，未來會形成一個巨頭，外加4—5家有各自側(cè)重點和地域優(yōu)勢的公司存活下來。
美團網(wǎng)副總裁王慧文：2011年，團購市場激烈的競爭加劇了行業(yè)的優(yōu)勝劣汰，“馬太效應(yīng)”逐漸顯現(xiàn)。我相信，1-2年后，團購網(wǎng)站會出現(xiàn)3-5家占領(lǐng)八成市場份額的格局。
F團CEO林寧：2012年下半年，最終的3家綜合型團購網(wǎng)站將浮出水面，占市場70%的份額，F(xiàn)團將占領(lǐng)20%-30%的市場份額。行業(yè)的資金門檻、技術(shù)門檻、管理門檻逐漸提高，洗牌速度加快。
拉手網(wǎng)CEO吳波：到2012年底，綜合類團購網(wǎng)站只會剩下5-10家。
關(guān)鍵詞·差異化
滿座網(wǎng)CEO馮曉海：滿座網(wǎng)更加關(guān)注于本地服務(wù)，本地服務(wù)占85%。客戶人群是在25歲—35歲之間的白領(lǐng)，消費水平較高，產(chǎn)品的單價在90元—100元之間。創(chuàng)新的概念我們并不關(guān)心，用戶能在小商圈買到自己想要的服務(wù)才最重要。
24券COO(首席運營官)彭雷：最近推出的“時時客”為商家提供后臺，商家可以在終端上發(fā)出一些及時的促銷信息，折扣信息推送到用戶手機，有需要的用戶可以報名。讓商家根據(jù)需求自主發(fā)布營銷方案，是對原有團購模式的補充，而有利于商家培養(yǎng)長期客戶。
2012年，團購網(wǎng)站在服務(wù)類型上不會有大的調(diào)整，因為生活服務(wù)類的范疇已經(jīng)很寬了。
美團網(wǎng)副總裁王慧文：差異化不重要，如果消費者需求沒有差異，我們?yōu)楹我町悾肯M者需求是永遠滿足不完的，因為需求會升級。對企業(yè)而言，要滿足一個認為應(yīng)該滿足的需求，而不是所有的需求。
糯米網(wǎng)總經(jīng)理沈博陽：在我看來差異化就是在尋求變革，變革有兩種可能性：一種是真正的創(chuàng)新，另一種被動退出的一種說辭。未來的團購網(wǎng)站，還是以本地、精品為主。
F團CEO林寧：本地生活服務(wù)業(yè)電商平臺，不會轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)商城，繼續(xù)專注品質(zhì)團購。
關(guān)鍵詞·上市
滿座網(wǎng)CEO馮曉海：一個企業(yè)是否能夠上市，要取決于企業(yè)的經(jīng)營狀況。在沒有盈利的時候，上市是危險的做法，會傷害企業(yè)長期發(fā)展。我認為在正常情況下，一個企業(yè)需要3-5年時間才有上市的資本。如果是在2011年提上市，是被行業(yè)沖昏了頭腦。
24券COO(首席運營官)彭雷：2011年急著上市的網(wǎng)站，的確有些急功近利。依照目前的發(fā)展趨勢，2012年末或者2013年初，肯定會有一個生活消費類服務(wù)商(團購網(wǎng)站)上市。證明自己有盈利能力、獲得商戶和用戶的認同，黏得住雙方就可以獲得資本市場的認可。
F團CEO林寧：團購行業(yè)上市較好的時間，將在2013年以后。上市不是辦企業(yè)的目標，而是一個起點更高的開始。
糯米網(wǎng)總經(jīng)理沈博陽：任何企業(yè)在創(chuàng)立兩年內(nèi)，如果每天把上市掛在嘴邊，肯定會走火入魔。即便是發(fā)展勢頭較好的互聯(lián)網(wǎng)公司也需要4-5年的時間才有資本上市。
目前，行業(yè)還不成熟，競爭瞬息萬變，很難有良好業(yè)績的預(yù)估，上市會給企業(yè)造成更大的壓力。
等團購網(wǎng)站占有份額相對固定的時候，毛利率回歸到相對合理的范圍，至少證明企業(yè)不會做得越大虧得越多時，團購網(wǎng)站提上市才會比較合理。
講述
保守派 穩(wěn)固發(fā)展不輕易裁員
糯米網(wǎng)背靠人人網(wǎng)(微博)的平臺，大概是發(fā)展最為平穩(wěn)的團購網(wǎng)站了，這得歸功于從轉(zhuǎn)戰(zhàn)而來的沈博陽。在其他競爭者瘋狂擴張中，老沈hold住了！
老沈說，團購吸引他的原因很簡單，“一般的互聯(lián)網(wǎng)模式看不到錢，團購從創(chuàng)業(yè)第一天，就有現(xiàn)金流。”
然而，在商場身經(jīng)百戰(zhàn)的老沈也沒想到，自己會誤打誤撞進入中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上，甚至創(chuàng)業(yè)歷史上最殘酷的一場戰(zhàn)斗，“千團大戰(zhàn)，大概是互聯(lián)網(wǎng)歷史上累計消耗資金最大的一場戰(zhàn)斗。”
糯米的困難不同于拉手、美團，對方的困難在于一開始增長過猛，招聘過多，裁員和關(guān)閉城市分站時非常痛苦。
一直以來，老沈都采取慢半拍的策略，穩(wěn)固發(fā)展，至今也才900名員工。
“每招聘一個人，都是公司確實需要的。”本著對員工負責(zé)的態(tài)度，老沈從不輕易裁人，也不希望有員工離開。
對老沈而言，最糟心的事情是2011年年初的那段時間，其他同行瘋狂擴張和挖人時。“在蘇州站，竟然同一天有兩家團購網(wǎng)站的招聘人員，跑到我的辦公室內(nèi)大喊，要支付3倍工資，還包吃包住。”
怎樣才能留住人才？尤其是核心的骨干，老沈有自己的策略——把員工發(fā)展成兄弟。
他的手機里存著糯米網(wǎng)的最好的銷售人員和城市分站經(jīng)理的電話。在回家路上經(jīng)常撥電話和員工們聊天，嘮家常、談工作、開玩笑……
“這種互動是非常給力的，只有當成是兄弟和朋友，才不會輕易離開。”老沈說。
激進派 擴張過快痛苦裁員
24券大概是從大風(fēng)大浪中闖過來、傷筋動骨較為嚴重的團購網(wǎng)站之一。裁員、拖欠商家退款、欺詐消費者……負面新聞滿天飛，24券被推到了風(fēng)口浪尖。
“行業(yè)和團隊的發(fā)展永遠比預(yù)計的要快！”網(wǎng)站在一年內(nèi)驟上驟下，讓剛進入這行的彭雷有點暈。開始時計劃每月需要200個銷售人員，業(yè)務(wù)擴張時發(fā)現(xiàn)每月需要1000個人，只能迅速惡補，通過所有的獵頭公司、人力資源公司招聘人員。
然而，這種惡補式的增加人員，終究還是留下了隱患。
到了10月份，淮安的站點一夜間人去樓空。有消息稱，24券從9月底就開始對員工結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。目前已從6000人裁員至5000人。
彭雷表示，大刀闊斧地裁人也是迫不得已，其實早在7月份他們就發(fā)現(xiàn)行業(yè)過熱、擴張過快，就急忙踩了剎車。
“區(qū)域合并、人員調(diào)換的操作本身是無可厚非的。作為企業(yè)而言，必須要最大化利益，保持經(jīng)營策略的有效性。”彭雷說，對于不盈利的城市、業(yè)績上不達標的城市，做出經(jīng)營層面上的整合很正常，之前和員工溝通后，獲得了理解。
當然，整合裁人對于他而言也是痛苦的決定。那些日子，各種批評撲面而來。情緒低落，心里有過不去的坎兒時，彭雷就會溜達到各部門，和員工吃飯、拉家常。
彭雷說，在大刀闊斧地改革和裁人后，24券在2011年12月份已經(jīng)接近盈利，預(yù)計在春節(jié)后實現(xiàn)盈利。
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本文標題：2011團購盤點：過冬洗牌團購網(wǎng)高管“說方向”
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