記得2011年是許多網(wǎng)上超市大量倒閉的時(shí)候，無數(shù)的專家學(xué)者從業(yè)者都在分析網(wǎng)上超市的困局，而且進(jìn)一步打擊了線下實(shí)體超市做網(wǎng)上超市的熱情。實(shí)際上這次京東商超的卷土而來和2011年有非常大的不同，一方面是原來的網(wǎng)上超市要么依托線下實(shí)體超市的資源來做，在貨源方面沒有價(jià)格競爭優(yōu)勢;另一方面則是超市的倉儲管理和物流配送難度非常大，并且這個(gè)部分的資金投入是數(shù)以百億計(jì)。不可能出現(xiàn)一個(gè)城市做好獲得盈利再向另外一個(gè)城市復(fù)制這樣美好的愿望，因?yàn)閷?shí)體超市和便利店在加速開店，還有像京東這樣取得優(yōu)勢地位的網(wǎng)上商城擴(kuò)充品類，利用原來已經(jīng)構(gòu)建的倉儲物流布局以及商品采購和多供應(yīng)商管理能力切入到超市的食品、快消品品類速度更快，優(yōu)勢更明顯，成本當(dāng)然也早已被眾多品類分?jǐn)偭恕＿@就是規(guī)模效應(yīng)，也可以說是全品類的馬太效應(yīng)。
39元免快遞費(fèi)和當(dāng)日或次日送達(dá)已經(jīng)直指像沃爾瑪711這樣的超市業(yè)巨頭們，先來說說沃爾瑪，這算是我的老東家，從數(shù)據(jù)顯示在2006年中國區(qū)的客單價(jià)是40多元，在門店的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)來說，要解決兩個(gè)非常大的問題：一是結(jié)賬問題，這個(gè)問題耗時(shí)近三年，設(shè)計(jì)多款成本最低效率最高的收銀臺方案并試行后向全國當(dāng)時(shí)的近200家店推廣，可是這個(gè)問題仍然困擾著沃爾瑪，收銀機(jī)+收銀臺+收銀員的各項(xiàng)成本始終居高不下;另外一個(gè)大問題就是店內(nèi)破損成本，這個(gè)成本沃爾瑪全球高達(dá)40多億美元，這些破損包括被盜、亂放的整理、擺放不合理拿放時(shí)的損壞、理貨盤點(diǎn)的損壞等等，原因高達(dá)幾百種。這是運(yùn)營團(tuán)隊(duì)來解決的核心問題。其次就是倉儲物流團(tuán)隊(duì)要解決一個(gè)大問題就是怎么復(fù)制美國沃爾瑪?shù)慕▊}后20公里內(nèi)密集開店的“優(yōu)秀模式”來降低倉儲配送的成本，包括供應(yīng)商到倉、倉到店、店到消費(fèi)者這樣的倉儲物流鏈條。
所以沃爾瑪有兩個(gè)系統(tǒng)很先進(jìn)，一是RetailLink的ERP供應(yīng)鏈系統(tǒng)，一是倉儲物流管理系統(tǒng)。但是就是這兩個(gè)系統(tǒng)仍然使得運(yùn)營成本居高不下，因?yàn)檫@些問題是永遠(yuǎn)不可能得到最佳的解決方案，這是由線下的消費(fèi)行為決定的，這種消費(fèi)方式就必須有大量的收銀機(jī)+收銀臺和收銀員，無法取消。其次就是倉儲物流環(huán)節(jié)也省不了，其實(shí)從沃爾瑪?shù)慕嵌葋碚f，這樣的供應(yīng)鏈已經(jīng)是非常強(qiáng)大的，如果沒有電商出現(xiàn)的話!
很遺憾這個(gè)世界上的如果都是已經(jīng)發(fā)生之后的感慨罷了，711解決的是超市不能密集布點(diǎn)和營業(yè)時(shí)間太短的問題，可是品類卻受到限制，而且運(yùn)營成本太高導(dǎo)致價(jià)格過高。超市不斷在擴(kuò)充品類，但卻一直吸引不了百貨的品牌提升不了客單價(jià)，導(dǎo)致毛利低且其它盈利方式形成不了規(guī)模。說到這里，電商的優(yōu)勢已經(jīng)開始顯現(xiàn)，還是拿京東取例好了。首先是收銀完成了系統(tǒng)化和物流配送一體化，要么是在線直接支付，要么就是物流人員就是收銀員，其次是自采+POP開店的雙重經(jīng)營模式，使得全品類擴(kuò)充速度更快，品類更全，能夠吸引更多中端甚至是高端品牌入駐和銷售，形成品類的全覆蓋，在京東商超上線之后，我們可以在買件有品牌的高品質(zhì)的鞋服順便打醬油，你不會感到有任何奇怪的。而且作為像我一樣的夜貓子還可以在凌晨2點(diǎn)洗澡發(fā)現(xiàn)沐浴液用完了直接用手機(jī)在京東買瓶40多元的沐浴液，不用付快遞費(fèi)用而且第二天上班就可以收到。而不用在附近到處找還沒足夠密集布點(diǎn)而且排隊(duì)要排半個(gè)小時(shí)或一個(gè)小時(shí)收銀的超市，畢竟?fàn)I業(yè)時(shí)間到10點(diǎn)半或11點(diǎn)，使得上班族的購物時(shí)間全部集中在7~9點(diǎn);更不用被樓下的便利店在價(jià)格上繼續(xù)歧視還沒有多少品牌可以選!
如果沒有物流系統(tǒng)，說實(shí)話想結(jié)合線下超市來形成O2O閉環(huán)實(shí)際上也是會有優(yōu)勢，只是運(yùn)營成本和運(yùn)營能力永遠(yuǎn)無法被解決，除非放棄成本不斷上漲的實(shí)體店，否則將承擔(dān)兩部分成本來和純電商們的超市業(yè)務(wù)競爭，而且純電商還有更高客單價(jià)的百貨品牌的收入，還有像云計(jì)算收入、更多廣告收入、互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入等等不斷多樣化的盈利做支撐，這種未來的對決，勝負(fù)已經(jīng)高低立現(xiàn)!
多年后，這些曾經(jīng)的巨頭們或許談?wù)摰脑掝}開頭會是：如果沒有電商……
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本文標(biāo)題：莊帥：京東商超們與沃爾瑪711們的未來對決
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