(樂(lè)購(gòu)網(wǎng)專欄 作者：張建生)自1998年8848網(wǎng)站至今，B2C電子商務(wù)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)走過(guò)了10多年的路程，從最初的默默無(wú)聞到現(xiàn)在的風(fēng)生水起，轉(zhuǎn)變的不僅僅是電商行業(yè)本身，更是改變了一代人的消費(fèi)觀念;特別是隨著綜合類電商平臺(tái)品類的擴(kuò)張，消費(fèi)者可以買到比線下大型超市更加豐富的產(chǎn)品，傳統(tǒng)意義上的零售企業(yè)倍感壓力，因?yàn)樽陨淼氖袌?chǎng)份額正在被電商企業(yè)不斷蠶食，截止到2012年底，網(wǎng)絡(luò)零售總額達(dá)到13,205億元，占到全社會(huì)消費(fèi)品零售總額的6.3%;
在電商市場(chǎng)份額逐步擴(kuò)張的過(guò)程中，為保持自己的市場(chǎng)地位，同時(shí)能在電商市場(chǎng)中分一杯羹，傳統(tǒng)的零售企業(yè)紛紛試水電子商務(wù)，比如王府井百貨、銀泰百貨、沃爾瑪?shù)龋歉骷移髽I(yè)經(jīng)過(guò)幾年的摸索卻交上了完全不同的答卷;銀泰百貨通過(guò)精準(zhǔn)式的營(yíng)銷和主打百貨品類獲得了一席之地，而沃爾瑪幾經(jīng)周折在國(guó)內(nèi)的電商市場(chǎng)上始終無(wú)法站穩(wěn)腳跟，掌舵人也是幾經(jīng)更迭，最后轉(zhuǎn)而收購(gòu)電商企業(yè)一號(hào)店;電子商務(wù)是大勢(shì)所趨但并不代表電商可以完全代替線下零售，任何一種方式都是人們一種消費(fèi)習(xí)慣，而消費(fèi)習(xí)慣絕不僅僅只是一種;傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)是保持甚至擴(kuò)大市場(chǎng)份額的一條路徑，如何認(rèn)清自身在這一領(lǐng)域的優(yōu)劣勢(shì)是決定其電子商務(wù)發(fā)展道路的關(guān)鍵所在。
電商從本質(zhì)上講是零售和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的結(jié)合，并由此衍生出一系列的服務(wù)功能，但從本質(zhì)上講電商脫離不了零售業(yè)的實(shí)質(zhì)，因?yàn)殡娚痰娜魏谓?jīng)營(yíng)行為都是圍繞著產(chǎn)品銷售展開(kāi)的，無(wú)論是物流、售后還是金融，都是為產(chǎn)品銷售服務(wù)的，而傳統(tǒng)的零售企業(yè)有著豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)，對(duì)產(chǎn)品的管理特別是上游、中游渠道的管理經(jīng)驗(yàn)都要比電商企業(yè)豐富，這是它發(fā)展電商的關(guān)鍵基礎(chǔ);電商和線下銷售很大的不同在于供應(yīng)鏈的深度，電商和消費(fèi)者之間是彼此分離的，要通過(guò)一系列中間功能連接，如支付、物流、售后等，而傳統(tǒng)零售企業(yè)的一切消費(fèi)行為都可以在店中完成，從產(chǎn)品選購(gòu)到支付到提貨，其供應(yīng)鏈要簡(jiǎn)單很多，所以傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)實(shí)際上就是要補(bǔ)充供應(yīng)鏈的短板，這恰恰是很多企業(yè)在短期內(nèi)無(wú)法做到和現(xiàn)有業(yè)務(wù)平衡的地方;
傳統(tǒng)零售企業(yè)有著自身的運(yùn)營(yíng)模式，甚至很多企業(yè)都已經(jīng)非常規(guī)范，而電商企業(yè)一切的行為都在摸索中，不同企業(yè)的基因不同，電商企業(yè)能夠很快的對(duì)市場(chǎng)行為做出反應(yīng)并有所創(chuàng)新，傳統(tǒng)企業(yè)往往會(huì)學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)大型電商的經(jīng)驗(yàn)而忘記了和自身優(yōu)勢(shì)的結(jié)合，結(jié)果就是無(wú)法做到“對(duì)癥下藥“，形成路徑依賴，所以癥結(jié)就在于傳統(tǒng)企業(yè)如何去發(fā)展自己的下游供應(yīng)鏈;總體上來(lái)講，傳統(tǒng)零售企業(yè)既不能完全照搬現(xiàn)有的電商模式，完全依賴自身資源建立龐大的物流、售后體系，這樣只能是徒增成本，也不能完全按照既有的模式去套，更好地模式應(yīng)該有兩種，一種是采取平臺(tái)入駐的方式，這樣是成本最低的一種模式，但也是效益較低的方法，比如可以利用京東、天貓本身的供應(yīng)鏈資源，使用其開(kāi)放平臺(tái)，自身只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的管理，甚至可以尋求代運(yùn)營(yíng)公司來(lái)進(jìn)行日常管理;企業(yè)本身負(fù)責(zé)的還主要是上游和中游的產(chǎn)品管理;
只是這一方式會(huì)帶來(lái)規(guī)模效益的降低，本身的流量、客戶來(lái)源也將受到電商平臺(tái)的鉗制，未來(lái)電商平臺(tái)的費(fèi)用必然上漲，故成本收益也將降低;另一種就是收購(gòu)，收購(gòu)的意義就在于可以在短期內(nèi)擁有一系列功能資源，只需要將自身在產(chǎn)品渠道上的優(yōu)勢(shì)注入就可以帶來(lái)銷售業(yè)績(jī)的更快增長(zhǎng)，但是收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)也較高，特別是電商和傳統(tǒng)零售基因的不同造成的后期整合的困境;未來(lái)電子商務(wù)的發(fā)展一定是差異化的，傳統(tǒng)零售企業(yè)所缺乏的供應(yīng)鏈資源會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品銷售之外的一種服務(wù)，消費(fèi)者最終會(huì)為這種服務(wù)買單，所以服務(wù)本身就是一種產(chǎn)品，既然是產(chǎn)品就會(huì)有附加值，無(wú)法在短期內(nèi)建成優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈資源的傳統(tǒng)零售企業(yè)可以以更低的價(jià)格向消費(fèi)者銷售產(chǎn)品，價(jià)格差異引起的服務(wù)差異會(huì)在消費(fèi)者的接受范圍之內(nèi);
另外，購(gòu)物行為本身無(wú)論是食品還是電器、服裝類商品，體驗(yàn)式購(gòu)物的因素都不可忽視，傳統(tǒng)零售企業(yè)線下店面的廣泛覆蓋使其超前于現(xiàn)在的電商企業(yè)，現(xiàn)在的電商企業(yè)正在回頭來(lái)發(fā)展自己的線下資源，如開(kāi)設(shè)體驗(yàn)店等，而且線下的店面也可以成為電商供應(yīng)鏈資源的一部分，如作為一個(gè)固定的自提點(diǎn)，任何一個(gè)店面都可以變成一個(gè)小的、覆蓋一定區(qū)域的線上訂單生產(chǎn)倉(cāng)庫(kù)，這樣就能夠?yàn)橄M(fèi)者帶來(lái)最便捷的服務(wù)，除此之外還要防止線上、線下渠道的相互制約，即同品不同價(jià)，自身的價(jià)體系被擾亂，如何將自身線下的資源與線上有效地整合，并把線下的模式作為線上的一個(gè)渠道是傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真思考的問(wèn)題。
所以，傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)，很大程度上是對(duì)現(xiàn)有模式的一種補(bǔ)充，而不是其獲得生路的唯一路徑，即使是電子商務(wù)模式較為成熟的美國(guó)，傳統(tǒng)零售的地位依然是最重要的，電子商務(wù)會(huì)為其培養(yǎng)客戶和拓寬產(chǎn)品渠道，突破現(xiàn)有銷售模式下時(shí)間、空間的限制產(chǎn)生巨大的作用;電子商務(wù)是商業(yè)發(fā)展的新趨勢(shì)，傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)的參與其中，為消費(fèi)者帶來(lái)更多的購(gòu)物選擇;但不能一蹴而就，奢求在短期內(nèi)達(dá)到與現(xiàn)在電商巨頭同樣的水平，這樣只能是浪費(fèi)大量的成本而無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果，最終將電商的道路堵死;轉(zhuǎn)而采取差異化或者發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的策略才是最明智的.
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本文標(biāo)題：傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展電商的路徑選擇
地址：http://www.oumuer.cn/a/b2b/20130319/263425.html
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