下一波商業(yè)模式的成功秘訣：聚焦于一個(gè)集中的領(lǐng)域，而不是盲目地追求規(guī)模。
互聯(lián)網(wǎng)剛出現(xiàn)的時(shí)候，人們都強(qiáng)調(diào)，這種新興的虛擬商業(yè)模式能夠面向大眾市場，而無需受“舊經(jīng)濟(jì)”的地域性限制。風(fēng)險(xiǎn)投資者在那些幸運(yùn)的新興企業(yè)身上一擲千金，鼓勵(lì)他們?cè)诟偁幷哒痉�(wěn)腳跟之前迅速發(fā)展壯大。它們的經(jīng)營戰(zhàn)略全都是關(guān)于如何擴(kuò)大規(guī)模的。雖然對(duì)于亞馬遜和eBay來說，這種戰(zhàn)略很奏效，但是對(duì)于大多數(shù)公司來說，這是一條死胡同。今天，這種簡單地追求大眾市場和規(guī)模的做法，幾乎必?cái)o疑。
這并不是說，我們不會(huì)繼續(xù)為互聯(lián)網(wǎng)的快速增長而震驚比如Facebook和，它們創(chuàng)造了全新的商業(yè)模式，從而得以迅速擴(kuò)張。但是大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都只不過是對(duì)舊的業(yè)務(wù)模式做了一下變形，試圖以之取代在位的公司�，F(xiàn)在，創(chuàng)業(yè)者（甚至包括風(fēng)險(xiǎn)投資者）不再期望每個(gè)新想法都能變革舊經(jīng)濟(jì)，而是開始意識(shí)到，規(guī)模是企業(yè)成功的結(jié)果，而不是企業(yè)成功的原因。
仔細(xì)觀察一些過去的成功和失敗案例以及一些新興的互聯(lián)網(wǎng)明星，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，將精力集中在獨(dú)特的能力上，是它們成功的秘訣。而且，也許令人驚訝的是，過去在大眾市場擴(kuò)大規(guī)模的業(yè)務(wù)模式，已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槊闇?zhǔn)本地市場的新發(fā)展模式。新的公司不是利用互聯(lián)網(wǎng)的虛擬性去接觸地域上不受限制的廣大市場，而是在本地建立獨(dú)特的能力，吸引忠實(shí)用戶。這些能力而不是規(guī)模提供了進(jìn)入壁壘，使這些企業(yè)能戰(zhàn)勝競爭者。和舊經(jīng)濟(jì)形式中的企業(yè)一樣，領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長的手段也是不斷重復(fù)自己的成功，而不是把追求規(guī)模當(dāng)作成功的關(guān)鍵。
B2B追求規(guī)模的謬誤
對(duì)早期的B2B市場加以考察，可以揭示規(guī)模和虛擬企業(yè)價(jià)值的轉(zhuǎn)瞬即逝。讓我們以FreeMarkets公司為例。這家創(chuàng)立于1995年的公司通過在線拍賣平臺(tái)承諾為企業(yè)客戶節(jié)約15%的采購成本。FreeMarkets利用互聯(lián)網(wǎng)幫助客戶開發(fā)更廣泛的供應(yīng)商，并通過實(shí)時(shí)反饋來顯示最近的價(jià)格折扣情況，從而創(chuàng)造更有利的市場態(tài)勢(shì)。在持續(xù)幾個(gè)小時(shí)的競價(jià)過程中，客戶可以把每個(gè)供應(yīng)商都逼近“離場點(diǎn)”，從而可以發(fā)現(xiàn)絕對(duì)的最低價(jià)格。而傳統(tǒng)的采購流程是詢價(jià)報(bào)價(jià)，多輪談判，不斷縮小候選名單，需要的時(shí)間會(huì)長很多，而且經(jīng)常會(huì)讓供應(yīng)商占到很多便宜。FreeMarkets的成功使它在1999年12月順利上市，籌集到近2億美元資金。公司股票發(fā)行價(jià)每股48美元，IPO當(dāng)天收盤時(shí)飆升到每股280美元，這使它的市值達(dá)到驚人的80億美元，盡管它當(dāng)年前九個(gè)月的收入只有1300萬美元。
毫不奇怪，試用過此在線拍賣系統(tǒng)的大型企業(yè)客戶很快得出結(jié)論，擁有一個(gè)B2B電子商務(wù)市場的價(jià)值，遠(yuǎn)比通過拍賣省錢來得劃算。于是，為FreeMarkets貢獻(xiàn)了17%的收入的通用公司在2000年初宣布與競爭對(duì)手福特、克萊斯勒共同建立一個(gè)財(cái)團(tuán)。這個(gè)新的實(shí)體名叫Covisint，可以為成員提供拍賣服務(wù)，自動(dòng)在成員間分享信息，還可以完成底特律三大汽車公司與其供應(yīng)商之間的大量交易。由于這些體量龐大的實(shí)體公司加入戰(zhàn)場，F(xiàn)reeMarkets這個(gè)虛擬公司只能處于下風(fēng)。
但是要重新設(shè)計(jì)這幾家汽車巨頭企業(yè)和幾百家供應(yīng)商之間互動(dòng)的界面，非常復(fù)雜，成本也非常高，這抵消了預(yù)期的規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的好處。隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，這些汽車企業(yè)意識(shí)到，它們每家公司都有各自不同的與供應(yīng)商合作的方式，也不太愿意標(biāo)準(zhǔn)化，尤其是每家公司的規(guī)模都足夠大，足以獨(dú)立開發(fā)自己的互聯(lián)網(wǎng)軟件工具。于是FreeMarkets在2003年收購了Covisint的拍賣服務(wù)業(yè)務(wù)，后來在2004年，它又被納入Ariba旗下。同樣是在2004年，Covisint開發(fā)的協(xié)作軟件工具被出售給Compuware公司。該公司改變了這些軟件的用途，使它可以用于那些規(guī)模不大，不足以自己開發(fā)軟件的小公司。
用互聯(lián)網(wǎng)從根本上變革保守的舊經(jīng)濟(jì)行業(yè)，成就僅限于此。也許規(guī)模并不是變革的充分條件。
網(wǎng)絡(luò)零售的規(guī)模
但是，也許FreeMarkets乃至所有電子商務(wù)公司的商業(yè)模式本身就存在問題。或者，也許B2B市場有太多慣性，使新興企業(yè)難以成功。雖然大多數(shù)B2B互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都失敗了，但畢竟亞馬遜和eBay提供了在B2C市場取得成功的絕佳模式。
確實(shí)，亞馬遜這家“純網(wǎng)絡(luò)公司”建立于1994年，已經(jīng)成為具有統(tǒng)治地位的在線零售商。亞馬遜公司2010年的銷售額為340億美元，是名列第二的在線零售商的2.5倍，是名列第50位的在線零售商的70倍。雖然亞馬遜是一個(gè)有力的例子，但是我們還是要在大環(huán)境下考察它的成功：在線零售的銷售額僅占美國全部零售額的4%.所以，亞馬遜也許算是一條大魚，與全球零售的大海相比，它還僅僅是一個(gè)非常小的池塘里的一條中等大小的魚。《網(wǎng)絡(luò)零售商》雜志公布了全球前500家互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)的名單，在亞馬遜之后的10家企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入辦公室和家庭之前就都已經(jīng)頗具規(guī)模了，它們的銷售額加在一起也比亞馬遜多。倉儲(chǔ)式辦公用品零售商Staples、Office Depot和OfficeMax就在這10家企業(yè)中占據(jù)了3席。而且，雖然在線渠道的銷售額不到全部銷售額的1%，但是沃爾瑪?shù)脑诰�銷售額仍然占到了第6位。就連長期麻煩不斷的西爾斯公司也擠進(jìn)了前10，在其440億美元的銷售額中，有6.3%來自于互聯(lián)網(wǎng)。到第12位，我們才發(fā)現(xiàn)另一家純網(wǎng)絡(luò)零售商N(yùn)ewegg，一家2001年成立的的計(jì)算機(jī)硬件和軟件銷售商。Netflix成立于1997年，列第14位，是另一家從互聯(lián)網(wǎng)起家的公司。但是，Newegg、Netflix和亞馬遜是前25家公司中僅有的三家非傳統(tǒng)零售商。
絕大多數(shù)試圖在大眾市場占據(jù)主導(dǎo)地位的新興企業(yè)都徹底失敗了。最早破產(chǎn)的一家公司，Value America，是不當(dāng)?shù)刈非笠?guī)模的典型案例。該公司創(chuàng)立于1996年，投資者中不乏重量級(jí)玩家，例如FedEx的創(chuàng)始人弗雷德·史密斯和Vulcan Capital（微軟的創(chuàng)始人之一保羅·艾倫建立的風(fēng)險(xiǎn)投資公司），它試圖通過在線方式銷售一切東西。Value America利用投資者的雄厚財(cái)力，在《今日美國》雜志購買整版的。它于1999年4月上市，在第一個(gè)交易日收盤的時(shí)候，公司市值達(dá)到了24億美元；16個(gè)月后，也就是2000年8月，申請(qǐng)破產(chǎn)。
Webvan Group公司也想成為一站式購物場所，向消費(fèi)者提供一切東西。經(jīng)過四輪融資，公司獲得了創(chuàng)紀(jì)錄的4億美元風(fēng)險(xiǎn)投資，于1999年6月在加州的奧克蘭開業(yè)。這一年年底，它又籌集到了4億美元，開始在全美擴(kuò)張，建立了26個(gè)分銷中心，每個(gè)中心的建設(shè)成本高達(dá)3500萬美元，但是收入增速并未達(dá)到預(yù)期。到2000年底，公司實(shí)際業(yè)務(wù)量尚不及產(chǎn)能的30%.到2001年春天，Webvan每個(gè)季度虧損1億美元，股價(jià)也從上市之初的34美元下降到了不到30美分。2001年7月，上線運(yùn)營僅兩年的Webvan關(guān)門大吉。
亞馬遜可能是個(gè)幸運(yùn)的例外，但是實(shí)際上，其規(guī)模擴(kuò)大基于兩個(gè)原因，一是從成立之初業(yè)務(wù)就十分聚焦，二是投入了大量資金打造獨(dú)特的能力。雖然杰夫·貝索斯選擇了亞馬遜這個(gè)名字，向世界上最大的河流致敬，寄望公司成為地球上最大的商店，但是他起步時(shí)把精力都集中在優(yōu)化圖書銷售的低效供應(yīng)鏈上。以此為基礎(chǔ)，貝索斯投資于技術(shù)和經(jīng)營能力，這給它帶來競爭優(yōu)勢(shì)。亞馬遜網(wǎng)站定義了在線購物便利性的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行了不少創(chuàng)新，例如受專利保護(hù)的一鍵式購物。與其他新公司不同的是，亞馬遜沒有把訂單執(zhí)行部分外包出去，而是希望通過不斷投資改進(jìn)這一關(guān)鍵能力，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。1999年，也就是公司成立五年后，貝索斯在《時(shí)代》雜志的文章中大膽斷言，亞馬遜的執(zhí)行中心的設(shè)計(jì)目標(biāo)，就是能夠“以一流的標(biāo)準(zhǔn)處理任何業(yè)務(wù)”。
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