騰訊科技訊（玉臨）北京時(shí)間7月13日消息，據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，雖然一些企業(yè)認(rèn)為客戶服務(wù)或電腦自動(dòng)服務(wù)是公司必不可少的部門(mén)，但亞馬遜的CEO杰夫-貝佐斯（Jeff Bezos）卻表示客服對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)并不是最重要的。
亞馬遜CEO杰夫-貝佐斯（騰訊科技配圖）
亞馬遜的創(chuàng)始人去年曾表示，“當(dāng)你覺(jué)得你需要客戶服務(wù)的時(shí)候，已經(jīng)為時(shí)已晚。其實(shí)，最好的客戶服務(wù)是消費(fèi)者不用給你打電話，他不需要和你溝通就能完成整個(gè)交易流程。”
所以，當(dāng)亞馬遜犯了一個(gè)錯(cuò)誤，顧客收到的商品已損壞，亞馬遜并不僅僅是寄出另一件商品，然后就聽(tīng)任問(wèn)題的存在，而是試圖找到流程出錯(cuò)的根源。因?yàn)橛羞@種態(tài)度，17年來(lái)亞馬遜的購(gòu)物流程得到了很好的完善，出現(xiàn)狀況的購(gòu)物單比例非常小，讓絕大多數(shù)消費(fèi)者都很滿意。
上述方法體現(xiàn)了貝佐斯經(jīng)營(yíng)亞馬遜的理念，即實(shí)用主義、節(jié)儉、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和嚴(yán)格的分析。這其實(shí)可以說(shuō)是沃爾瑪?shù)某晒χ溃幻缙诘膩嗰R遜員工表示，公司的經(jīng)理們?cè)诠咀x書(shū)俱樂(lè)部里閱讀過(guò)沃爾瑪創(chuàng)始人山姆-沃爾頓（Sam Walton）的自傳。不過(guò)，帶給貝佐斯更大啟發(fā)的公司是日本的豐田汽車。
他將這家汽車廠商的流程管理同F(xiàn)acebook、谷歌和蘋(píng)果那種科技理性結(jié)合在了一起。雖然一些硅谷的企業(yè)常常以小恩小惠來(lái)試圖吸引用戶，但是位于西雅圖的亞馬遜確是一家非常實(shí)際的公司。
謝爾-卡分（Shel Kaphan）表示，“公司內(nèi)部崇尚殘酷的達(dá)爾文主義”。他曾是亞馬遜成立后的第一名員工，于1999年離開(kāi)公司。“在你上面的人沒(méi)有誰(shuí)會(huì)真正提醒你該怎么做。公司往往不會(huì)做一些事情去支持員工的工作，而是要求員工能夠?qū)ψ约旱姆輧?nèi)事盡心盡力，否則就有被淘汰的可能。”
不過(guò)，亞馬遜最大的弱點(diǎn)就是對(duì)貝佐斯的過(guò)分依賴，他對(duì)細(xì)節(jié)非常關(guān)注，事無(wú)巨細(xì)都要插手，行事作風(fēng)同喬布斯很相似。
貝佐斯通過(guò)一系列眼花繚亂的措施，贏得了華爾街的支持，如建立亞馬遜網(wǎng)站同傳統(tǒng)零售商競(jìng)爭(zhēng)、推出Kindle電子閱覽器瓜分紙質(zhì)書(shū)的市場(chǎng)份額，以及進(jìn)入了目前炙手可熱的云計(jì)算服務(wù)領(lǐng)域。在2010年的一個(gè)會(huì)議上，亞馬遜的首席技術(shù)官維爾納-沃格思（Werner Vogels）表示，“杰夫在公司的作用無(wú)人能及，特別是在把握公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向上。”
貝佐斯在公司內(nèi)部并沒(méi)有一名主要的副手，但是一些前員工表示公司最有影響力的高管都非常聰明。他們對(duì)貝佐斯的理念亦步亦趨，使得公司即使在沒(méi)有創(chuàng)始人的時(shí)候也能堅(jiān)持一段時(shí)間。
貝佐斯的偶像是豐田的大野耐一，他在上世紀(jì)50年代創(chuàng)立了豐田汽車。豐田強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善，重視質(zhì)量控制、效率，把缺陷、浪費(fèi)和成本降到最低，這些都給亞馬遜提供了很好的借鑒，這也是它所售出的商品價(jià)格如此之低的重要原因。
皮特-阿比拉（Pete Abilla）曾在亞馬遜的分銷中心工作過(guò)，他表示，“在亞馬遜這種規(guī)模的企業(yè)中，你很少能看見(jiàn)有人會(huì)像貝佐斯那樣把持續(xù)改進(jìn)的理念推廣到整個(gè)公司。”在亞馬遜的老師豐田汽車公司內(nèi)部，當(dāng)某個(gè)員工發(fā)現(xiàn)自己出錯(cuò)時(shí)，可以要求整個(gè)流水線停下來(lái)。另外，豐田還有所謂的“五個(gè)為什么”方法，要求在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，反復(fù)問(wèn)自己“為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況”。在亞馬遜銷售一種桌子時(shí)，顧客總是收到劃傷了的產(chǎn)品，一名亞馬遜的員工被迫停止了流程，從而讓公司得以發(fā)現(xiàn)了導(dǎo)致問(wèn)題出現(xiàn)的原因，即供應(yīng)商劣質(zhì)的包裝。找準(zhǔn)問(wèn)題的根源后，解決的方法非常簡(jiǎn)單，即要求供應(yīng)商提供更好的包裝。
貝佐斯將豐田的流程管理同創(chuàng)新的理念結(jié)合在了一起，他認(rèn)為創(chuàng)新可以顯著改善舊的事物。所以，雖然Facebook、谷歌和蘋(píng)果經(jīng)常向大眾推出他們不曾預(yù)料的產(chǎn)品，而亞馬遜卻埋頭改善一些比較枯燥的業(yè)務(wù)流程——物流、倉(cāng)儲(chǔ)管理、優(yōu)化定價(jià)。貝佐斯去年在紐約曾表示，他專注于顧客需求，這一點(diǎn)是不會(huì)改變的，因?yàn)樗麜r(shí)刻為用戶體驗(yàn)著想。他表示，“我非常清楚，即使再過(guò)十年，顧客們還是喜歡低價(jià)的商品、快速的物流，并且有更多的商品可供選擇。”
亞馬遜表示，它對(duì)改善用戶體驗(yàn)幾乎到了“癡迷”的狀態(tài)。但是要嬌慣用戶還得要靠員工的努力。賓夕法尼亞的倉(cāng)庫(kù)員工表示，他們經(jīng)常不得不忍受嚴(yán)苛的考核目標(biāo)，有時(shí)還得在38攝氏度的室外工作，而亞馬遜雇傭的救護(hù)車就停在倉(cāng)庫(kù)的外面。有媒體曾報(bào)道，聯(lián)邦監(jiān)管局收到過(guò)不少員工的投訴，要求亞馬遜減少工作的強(qiáng)度，以降低員工的工作風(fēng)險(xiǎn)。亞馬遜表示，自己的安全記錄并不會(huì)因?yàn)檫@些媒體報(bào)道出來(lái)的新聞就有所下降，相反一直是處于很高的標(biāo)準(zhǔn)，其倉(cāng)儲(chǔ)員工的工傷和得病的概率也要比平均的數(shù)據(jù)低很多。上個(gè)月，亞馬遜宣稱，將斥資5200萬(wàn)美元修繕倉(cāng)庫(kù)的空調(diào)系統(tǒng)。
曼弗雷德-布魯梅爾（Manfred Bluemel）表示，在公司總部，那些主動(dòng)做事的人往往會(huì)得到升遷，而那些散漫的人則會(huì)受到同事無(wú)情的指責(zé)。布魯梅爾曾擔(dān)任過(guò)亞馬遜市場(chǎng)研究中心的總監(jiān)，他說(shuō)，“在亞馬遜你不能只埋頭干活，你還得明白為什么要這樣做，并且用數(shù)字來(lái)證明自己的業(yè)績(jī)。如果你不明白業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)，那么你很可能會(huì)失敗。”亞馬遜表示，一般會(huì)對(duì)員工設(shè)立較高的標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)他們的表現(xiàn)進(jìn)行測(cè)評(píng)。
亞馬遜的顧客滿意度一直很高，而這并不是巧合。貝佐斯曾表示，最好的用戶體驗(yàn)不需要客戶服務(wù)，但是每年貝佐斯都會(huì)客串一下客服代表。流程的優(yōu)化已經(jīng)讓那些容易的問(wèn)題得到了解決，所以打進(jìn)電話的顧客所提的都是一些“非常棘手”的問(wèn)題。貝佐斯表示，“有經(jīng)驗(yàn)的客服代表往往坐在我的旁邊，這樣當(dāng)我遇到問(wèn)題時(shí)就會(huì)求助他們。客服代表的工作并不容易。”
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