酷訊CEO張海軍。酷訊供圖
TechWeb編輯推薦：上個(gè)月，酷訊宣布與攜程合作。這是在線旅游服務(wù)行業(yè)老大攜程首次將產(chǎn)品信息向旅游搜索引擎開放。
上周，酷訊CEO張海軍向本報(bào)記者解讀了結(jié)盟攜程背后的戰(zhàn)略路徑，同時(shí)也首次揭開酷訊被TripAdvisor收購始末，但對收購價(jià)格依舊守口如瓶。
經(jīng)歷過中途轉(zhuǎn)型和創(chuàng)始人離開這兩大互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)魔咒的酷訊旅游網(wǎng)，正在張海軍的帶領(lǐng)下迎來第二春。
■創(chuàng)業(yè)
火車票里掘出金
追溯酷訊的過往，一切還是從酷訊在2006年春運(yùn)期間掀起的關(guān)于火車票的熱潮說起。
幾個(gè)年輕的工程師——曾在奇虎360從事生活搜索業(yè)務(wù)的張海軍和他來自微軟、英特爾、百度等IT企業(yè)的幾個(gè)朋友，偶然間搗騰出了火車票轉(zhuǎn)讓信息搜索這個(gè)玩意兒，他們的命運(yùn)從此改變。
2006年1月隨著酷訊的正式上線，火車票轉(zhuǎn)讓做得風(fēng)生水起。很快，200萬美元風(fēng)險(xiǎn)投資聞風(fēng)而來。2006年3月，北京酷訊科技有限公司成立。2007年初，另一筆1000萬美元的投資接踵而至。
“我們都是一群不安分的人，也許是無知者無畏吧，當(dāng)時(shí)我們都希望用自己的技術(shù)在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代去改變?nèi)藗兊纳睢?rdquo;張海軍說，風(fēng)投的青睞讓所有人內(nèi)心膨脹，短短一年時(shí)間，酷訊的搜索業(yè)務(wù)線就從最初的火車票搜索，延伸到餐飲、房產(chǎn)、招聘、購物、汽車等十幾個(gè)領(lǐng)域，隨之公司規(guī)模也擴(kuò)張到200多人，而現(xiàn)在酷訊的員工規(guī)模也不過200人左右。
然而，無處不包的生活搜索始終缺少一個(gè)有效的盈利模式，巨大的流量無法變現(xiàn)成為酷訊迅速衰落的主要原因。張海軍用“內(nèi)憂外患”一詞刻畫2007年底2008年初的情景：內(nèi)部，風(fēng)投的錢燒光殆盡，不堪重負(fù)的酷訊大幅裁員，而創(chuàng)始人陳華、吳世春也因理念不合相繼離開；外部，金融危機(jī)席卷全球，投資市場蕭條，酷訊被業(yè)界一致看衰。
■轉(zhuǎn)型
破釜沉舟做旅游
即便如此，張海軍還是選擇留了下來，并作出了轉(zhuǎn)型的決定。“互聯(lián)網(wǎng)公司的兩大魔咒——中途轉(zhuǎn)型和創(chuàng)始人離開，全部讓酷訊碰上了。”張海軍說，好在大多數(shù)一起創(chuàng)業(yè)的核心人員都還在，雖然當(dāng)時(shí)沒人知道第二個(gè)春天何時(shí)會來。
2008年5月，酷訊決定放棄生活搜索業(yè)務(wù)，聚焦在線旅游領(lǐng)域，這意味著它要以決絕的姿態(tài)進(jìn)入一個(gè)完全陌生的新領(lǐng)域。
做出這個(gè)破釜沉舟的決定，已經(jīng)是2008年的5月份。“其實(shí)，對于轉(zhuǎn)型，董事會成員普遍持質(zhì)疑態(tài)度，但經(jīng)營團(tuán)隊(duì)對轉(zhuǎn)型的態(tài)度非常堅(jiān)定。”張海軍稱。對于酷訊的轉(zhuǎn)型，業(yè)界和媒體當(dāng)時(shí)也是一致不看好。面對質(zhì)疑，“我的應(yīng)對方式就是不回應(yīng)、不辯解，個(gè)中滋味說不出來。”
“現(xiàn)在看，我們轉(zhuǎn)型的方向是正確的。”張海軍說，對一群空有技術(shù)對其他任何領(lǐng)域都不精通的人來說，選擇細(xì)分市場的依據(jù)是他們天生的嚴(yán)密論證。“我們借鑒田忌賽馬的典故，唯有在在線旅游領(lǐng)域，酷訊可能面對的競爭對手都不算很強(qiáng)，除了攜程是OTA（在線旅游服務(wù)商）的寡頭外，不管是社區(qū)、點(diǎn)評還是搜索，還沒有明顯的寡頭，而酷訊選擇了老本行——做旅游搜索。那時(shí)，去哪兒網(wǎng)名氣遠(yuǎn)不如現(xiàn)在。而且對比其它行業(yè)，旅游行業(yè)成長速度最快，是中國未來最具潛力的行業(yè)之一。”
■出嫁
天上掉下金龜婿
從決定轉(zhuǎn)型到2009年嫁給TripAdvisor（簡稱TA，主要業(yè)務(wù)為酒店點(diǎn)評和旅游社區(qū)，是全球最大在線旅游媒體Expediad的子公司）這位金龜婿前，張海軍的團(tuán)隊(duì)都在埋頭苦干。“我們把一半的精力放在產(chǎn)品和技術(shù)上，一半的精力放在建立商業(yè)模式上。”
張海軍團(tuán)隊(duì)每個(gè)月走訪數(shù)十家旅游商家已是家常便飯，逐漸地也培養(yǎng)起了搜索結(jié)果點(diǎn)擊付費(fèi)和網(wǎng)站邊欄廣告付費(fèi)兩種主要盈利模式。
一路跌跌撞撞，酷訊終于在2009年年中實(shí)現(xiàn)了公司整體盈利；此時(shí)，酷訊也已不知不覺躋身中國在線旅游行業(yè)的前列。
“說來難以置信，有一天TA方面忽然跟我聯(lián)系上，說要來酷訊參觀交流，沒想到TA方臨走時(shí)竟留下希望收購酷訊的信息。”張海軍感慨萬千。經(jīng)過兩個(gè)多月的談判，TA順利完成對酷訊的全資并購，從此，酷訊成為TA中國的主要業(yè)務(wù)板塊之一。
“在當(dāng)時(shí)看，酷訊被全球NO.1的在線旅游公司收購是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。”不過，如今張海軍也坦言，回頭看，TA的收購絕對是“抄底”。相傳，當(dāng)時(shí)收購金額為1200萬美元，但張海軍至今守口如瓶，“我只能說，外界的猜測都是錯(cuò)的”。
原文詳情：《酷訊CEO：對所有合作伙伴一視同仁》
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