互聯(lián)網(wǎng)公司尤其容易催生盲目擴(kuò)張，“最怕誤入發(fā)展的幻覺，以為發(fā)展就是規(guī)模，就是速度，其實(shí)不然。”
撰文/覃怡敏
京東商城是一家快公司嗎?
過去5年間，它以100%～200%的增長(zhǎng)速度猛沖，交易額從2007年的3.6億飆升至去年的309億，人員更是暴增至2.6萬(wàn)人，不可謂不激進(jìn)。
美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO王興，以前的看法也如是：“總覺得阿里巴巴是很早就成功的電子商務(wù)公司，京東是突飛猛進(jìn)的后起之秀。”
但他最近參加了一次研討會(huì)之后，有了別樣感觸：京東其實(shí)不快。仔細(xì)想來，劉強(qiáng)東1998年就成立了公司，做了五六年線下業(yè)務(wù)后，2004年搬到了線上，之前做的事情都和現(xiàn)在的電商緊密關(guān)聯(lián)。按照劉的說法，他從第一天開始，第一個(gè)員工、第一筆工資，都記錄在IT系統(tǒng)里，一直延續(xù)到現(xiàn)在。而馬云的阿里巴巴是1999年成立的。在電子商務(wù)開始比拼耐力的時(shí)候，所有快的沖刺，都來源于他們慢的準(zhǔn)備和積累。參與投資了京東的凱鵬華盈創(chuàng)業(yè)投資基金主管合伙人周煒對(duì)我們分析：相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間和范圍里，京東燒錢是在建物流、建系統(tǒng)，構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。“正因?yàn)槿绱耍詫毑虐丫〇|視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”
美團(tuán)網(wǎng)是一家快公司嗎?2010年3月上線，2011年公司已從年初的200人發(fā)展到第三季度結(jié)束逾2000人，銷售額保持月均20%的增長(zhǎng)，達(dá)到了15億元的年交易額。5月，它又在“闖”4億元的月銷售額大關(guān)。王興對(duì)我們坦陳：“發(fā)展確實(shí)太快。”但即便是這樣，也有媒體曾做類比，分析出“‘快’拉手，‘慢’美團(tuán)”。
近兩年來，團(tuán)購(gòu)業(yè)如過山車般熱鬧，5000多家網(wǎng)站齊沖鋒，“唯快不破”。王興奉行的是“理性快速擴(kuò)張”，今年的美團(tuán)開始刻意放緩速度，“每個(gè)月保持10%的增長(zhǎng)”。他在建設(shè)美團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力——IT系統(tǒng)的同時(shí)，也在加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，抓管理、夯深度。
在UC優(yōu)視CEO俞永福看來，企業(yè)的慢往往也并非刻意遲緩，而是要控制發(fā)展節(jié)奏，為下一階段積攢快攻之勢(shì)，但“節(jié)奏是考驗(yàn)企業(yè)的最難的課題”。
有時(shí)慢并非急流勇退，也不是消極怠工，而是以退為進(jìn)，增強(qiáng)體質(zhì)。今天的“慢”，是為了下一個(gè)周期的“快”。DCCI互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心創(chuàng)始人胡延平指出，一些互聯(lián)網(wǎng)公司沒有堅(jiān)實(shí)的品質(zhì)和價(jià)值支撐，做得再大，也是在造一座“沙塔”，“登峰造極之后，很快就會(huì)煙消云散。”
快公司也要有慢邏輯
百米跑還是馬拉松
“天下武功，唯快不破”，在一日萬(wàn)里的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是顛撲不破的真理嗎?
小米公司創(chuàng)始人雷軍總結(jié)了互聯(lián)網(wǎng)理念的七字訣——“專注、極致、口碑、快”。快是必要、必須的。
“無所畏”的凡客誠(chéng)品，如今更是在快馬加鞭。在上海交通大學(xué)安泰經(jīng)管學(xué)院教授余穎看來，一旦凡客步子放緩，京東等上馬服裝電商的話，先機(jī)可能就會(huì)被搶走。他對(duì)我們分析：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)向來“贏家通吃”，同一細(xì)分市場(chǎng)上可能僅幾家能存活，面對(duì)肆意的競(jìng)爭(zhēng)和小概率上的成功，自然是“唯快不破”。
所以，在Groupon模式大紫大紅之后，一年多的時(shí)間內(nèi)，中國(guó)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站從無到有，迅速演變成“千團(tuán)大戰(zhàn)”。冒進(jìn)者鉚足了勁兒“跑馬圈地”，不計(jì)后果砸廣告，拉手網(wǎng)的員工去年下半年甚至擴(kuò)張至5000多人，怎一個(gè)“快”字了得。
這種“必須的快”，凱鵬華盈創(chuàng)業(yè)投資基金主管合伙人周煒稱之為“預(yù)賽季”。在“預(yù)賽季”，速度是能否取得決賽資格的“決勝局”。
“其實(shí)沒有不想快的公司，但往往有些人太貪心，想以百米賽的速度跑完馬拉松。”周煒說。參賽者去比賽的目的可能不一樣，方向也不盡相同。跑馬圈地的時(shí)代，大家都想沖到好的賽道上。但這些選手們對(duì)于自己參加的究竟是“百米賽”還是“馬拉松”，似乎并不是很清楚。
“在創(chuàng)新的腳步上要快”，余穎分析，但快并不是萬(wàn)能的。快也意味著行業(yè)門檻低、技術(shù)壁壘低，所以也極容易被復(fù)制、被超越。凡客快跑，也未必能夠確保能夠長(zhǎng)期持續(xù)保持市場(chǎng)份額的絕對(duì)領(lǐng)先。快的前提是方向清晰、判斷正確。曾經(jīng)快的米聊遭遇強(qiáng)勢(shì)的微信，也敗下了陣來。
“每天前進(jìn)30公里”，美團(tuán)要跑的是一個(gè)超長(zhǎng)的馬拉松，在采訪中王興反復(fù)強(qiáng)調(diào)。他要把美團(tuán)做成自己一輩子的事業(yè)。
在王興看來，人是有慣性的，從模式不為所知，到慢慢積蓄能量，大家覺得好就會(huì)沖過頭、高過預(yù)期。最后，泡沫無法支撐了再跌下來。因?yàn)橛袘T性，大家都認(rèn)為行業(yè)一塌糊涂，完全是泡沫。“其實(shí)也沒那么差。”他堅(jiān)決反對(duì)美團(tuán)的發(fā)展上上下下坐“過山車”。
為了搶占最佳跑道，美團(tuán)擴(kuò)張初期曾采用直營(yíng)加代理的模式“加速跑”。但因?yàn)榇盹L(fēng)險(xiǎn)較大，去年3～5月，他們也慢慢把代理收編為直營(yíng)，放緩速度勻速前進(jìn)，王興在踐行自己的“慢邏輯”。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的門檻越來越低，但成功的門檻從來都很高，參加決賽者要笑到最后頗不容易。做企業(yè)是一個(gè)跑馬拉松的過程，王興認(rèn)為，在可持續(xù)和其他條件一樣的前提下，快自然比慢好，沒有誰(shuí)完完全全刻意要做慢公司。
雷軍總結(jié)的七個(gè)字看似簡(jiǎn)單，但知易行難。有網(wǎng)友總結(jié)到：因?yàn)檎T惑難擋、寂寞難耐、習(xí)慣難改。
快跑之殤千團(tuán)混戰(zhàn)現(xiàn)“吃空餉”
在“預(yù)賽季”和跑馬圈地的時(shí)代，倘若是發(fā)力過猛，無疑會(huì)損傷體力。
去年團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)，有的網(wǎng)站甚至連自己公司到底有多少人都數(shù)不清楚。各地員工不斷入職、離職。“如果無法對(duì)員工進(jìn)行有效管理，就會(huì)出現(xiàn)各種混亂的局面。比如：給20個(gè)人發(fā)薪水，其中只有10個(gè)人干活，出現(xiàn)了人才吃空餉的情況。”王興感嘆。美團(tuán)也是直到2011年6月份才構(gòu)建好自己的在線IT系統(tǒng)，實(shí)時(shí)對(duì)員工考核。
美團(tuán)達(dá)到300人的時(shí)候，王興意識(shí)到，公司再往下走可能面臨極大的管理問題。于是，他們成立了美團(tuán)學(xué)院。
遭遇彼得定理的他，最頭疼的是對(duì)人的管理。“實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理、精益求精很重要。”王興說。為此，他尋找了大半年的COO，最后從阿里巴巴拉來干嘉偉。“光談就談了5個(gè)月，中間去了很多趟杭州。”
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