“你快樂嗎？我不快樂。”一首被改編過的歌曲，成為職場員工情緒的主題歌。
根據(jù)多家管理咨詢公司的研究成果，快節(jié)奏的工作和繁重的績效、不和諧的人際關(guān)系，讓1/3員工準(zhǔn)備離職。超過50%的員工認(rèn)為壓力過大，這讓員工的敬業(yè)度直線下降，給公司的效率和發(fā)展前景帶來了極大的不確定性。
美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)會(huì)(Corporate Leadership Council)和Gallup咨詢公司等研究機(jī)構(gòu)都支持這一說法。全球?qū)I(yè)咨詢服務(wù)公司韜睿惠悅(Towers Watson—ISR)在其發(fā)布的員工敬業(yè)度報(bào)告(Employee Engagement Report)中稱，在所有被調(diào)研公司中，凡是員工敬業(yè)度高的公司同期12 個(gè)月內(nèi)均提升了19.2% 的經(jīng)營收入，而敬業(yè)度低的公司則在同期12 個(gè)月內(nèi)經(jīng)營收入下滑了32.7%。實(shí)質(zhì)上，員工敬業(yè)度高的公司獲得的經(jīng)營收入高于敬業(yè)度低的公司50%。
公司戰(zhàn)略與文化“打架”
咨詢公司科爾尼(ATKearney)認(rèn)為，造成員工壓力過大、敬業(yè)度不高的主要因素之一是公司戰(zhàn)略與文化之間的“情感鴻溝”。
從可見的層面來看，設(shè)定企業(yè)方向、基調(diào)和節(jié)奏的一系列正規(guī)機(jī)制界定了企業(yè)文化。這些機(jī)制包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、規(guī)章、使命、價(jià)值觀和塑造的優(yōu)秀員工形象。設(shè)計(jì)這些機(jī)制的目的在于觸發(fā)符合企業(yè)期望的員工行為。然而正規(guī)機(jī)制和所期望行為之間的聯(lián)系并不直接。在它們之間存在著一套復(fù)雜的詮釋性和情感性的過濾層。雇員面對可見的企業(yè)文化的成分之時(shí)，首先會(huì)詮釋這些組成部分，然后形成情感上的反應(yīng)，之后才有意識(shí)或者無意識(shí)地作出是否采取行動(dòng)或如何采取對應(yīng)行動(dòng)的決策。
很多戰(zhàn)略與文化的組合具有明顯的直覺性。然而當(dāng)企業(yè)文化無法與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致時(shí)就會(huì)出現(xiàn)“情感鴻溝”，結(jié)果導(dǎo)致績效風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。
寶潔公司就是一個(gè)很好的例證。2000 年，當(dāng)雷富禮被任命為公司CEO 的時(shí)候，他繼承了寶潔公司產(chǎn)品種類廣泛、消費(fèi)群體多元的全球業(yè)務(wù)，但是公司當(dāng)時(shí)推出新品牌和新產(chǎn)品的成功率僅為15%～20%。當(dāng)時(shí)，寶潔公司絕大多數(shù)的員工都將自身工作寬泛地界定為開發(fā)與實(shí)現(xiàn)。12000 位研發(fā)人員和工程師承擔(dān)起了品牌和產(chǎn)品創(chuàng)新的重?fù)?dān)，且將此視為寶潔公司贏得市場優(yōu)勢的內(nèi)在核心能力。該年度，公司僅10% 的創(chuàng)新想法來源于外部。
雷富禮充分意識(shí)到了變革的需求。他在所有創(chuàng)新決策中優(yōu)先考慮顧客的看法(即將顧客體驗(yàn)凌駕于技術(shù)革新之上)，此外他還將創(chuàng)新融入公司戰(zhàn)略之中。為了取得成功，寶潔公司需要確保所有創(chuàng)新理念均能深入體現(xiàn)顧客需求及看法，且公司高層領(lǐng)導(dǎo)人需要加快創(chuàng)新步伐。所有這些努力都不能僅局限于企業(yè)內(nèi)部。而且除非整個(gè)組織都采取新的工作方式，否則變革無法進(jìn)行。寶潔公司特此推出了“聯(lián)系+ 開發(fā)(C+D)”的研發(fā)戰(zhàn)略，由內(nèi)部組織和外部合作伙伴共同創(chuàng)新。上述提及的研發(fā)戰(zhàn)略需要一個(gè)內(nèi)部組織及外部伙伴之間充分信任且開放溝通的文化環(huán)境。
這一戰(zhàn)略需要員工從根本上作出改變，即增加對終端顧客的關(guān)注，提升對新創(chuàng)意的好奇心和開放度，以及大幅度加強(qiáng)內(nèi)外部協(xié)作。因此，先前公司盛行的“非此處發(fā)明”(Not Invented Here)的沮喪心態(tài)的文化轉(zhuǎn)變成了“發(fā)現(xiàn)在別處”(Proudly Found Elsewhere)的積極企業(yè)文化。組織結(jié)構(gòu)、體系、溝通甚至招聘流程都強(qiáng)制實(shí)施了新的文化及理想的行為模式。結(jié)果，寶潔公司彌合了舊思維與創(chuàng)新型戰(zhàn)略之間的鴻溝，取得了組織文化與戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)的勝利。
今天，寶潔公司在“C+D”研發(fā)戰(zhàn)略的推動(dòng)下成功地與外部伙伴簽訂了1000多項(xiàng)協(xié)議。在雷富禮任職期間，公司營業(yè)額翻一番，利潤翻兩番，市值增長了1000多億美元。
連接與激勵(lì)員工
保持與員工之間的情感聯(lián)系是問題的關(guān)鍵所在，進(jìn)而能夠改變員工的承諾和行為。
史蒂夫·喬布斯在20世紀(jì)90年代末重返蘋果公司的時(shí)候也是這樣做的。當(dāng)時(shí)的蘋果公司正在激烈的競爭中掙扎，深陷于產(chǎn)品不佳、生產(chǎn)積壓、市場份額下跌、營業(yè)額縮水以及人才流失的困境，1996年，該公司未能贏利。由于公司管理層的頻繁更換，公司缺乏明確的戰(zhàn)略。顧客甚至都懷疑蘋果公司的品牌意義。同時(shí)，公司本身的企業(yè)文化也變得模糊不清。公司領(lǐng)導(dǎo)層、管理層和全體員工之間完全不統(tǒng)一。很多產(chǎn)品甚至已經(jīng)失去了對顧客的吸引力。1997年，隨著虧損額的不斷攀升，人們開始普遍認(rèn)為蘋果公司已經(jīng)迷失了方向。
當(dāng)喬布斯重新回到蘋果董事會(huì)后，他立即著手業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。除了精簡產(chǎn)品線、加大產(chǎn)品設(shè)計(jì)投資、取消授權(quán)業(yè)務(wù)以及與微軟簽訂聯(lián)盟協(xié)議以外，他還站在員工的立場強(qiáng)有力地表達(dá)了他們在以上舉措實(shí)施過程中所承擔(dān)的義務(wù)及其使命的重要性。
喬布斯重新激勵(lì)公司根深蒂固的創(chuàng)新型文化，鼓勵(lì)所有員工全心全意地投入并推動(dòng)與實(shí)現(xiàn)新的創(chuàng)新戰(zhàn)略。在這些舉措中，喬布斯推出了蘋果公司十年來首個(gè)名為“不同凡響”(Think Different)的廣告宣傳，這一口號(hào)貼切地表達(dá)了喬布斯希望客戶和公司員工對蘋果品牌的態(tài)度。1998 年，蘋果公司重獲贏利。
確實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略與文化的恰當(dāng)結(jié)合才是企業(yè)成功的一劑良方。企業(yè)在動(dòng)態(tài)的市場環(huán)境下追求創(chuàng)新戰(zhàn)略，只有創(chuàng)造一個(gè)員工突破枷鎖、管理層鼓勵(lì)新思路和建設(shè)性的冒險(xiǎn)行為的企業(yè)環(huán)境方能成功。同樣，企業(yè)追求高容量、低成本流程，只有員工在高效且可重復(fù)的生產(chǎn)環(huán)境下工作并懷有持續(xù)改善成本的想法這樣一種紀(jì)律嚴(yán)明的文化氛圍中才能取得成功。
科爾尼合伙人Ira Gaberman指出，這是一個(gè)微妙的匹配過程。例如，某公司制定某新規(guī)則是為了鼓勵(lì)創(chuàng)新；但是如果雇員發(fā)現(xiàn)在實(shí)際工作中，他們冒風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新行為會(huì)被懲罰，那么不管發(fā)多少飾有公司新規(guī)則的咖啡杯或者鼠標(biāo)墊都不能達(dá)到期望的結(jié)果。
這足以說明，員工的看法、態(tài)度、判斷與感覺與企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)章秩序同等重要。對此，他建議透徹理解員工對于發(fā)展的意見和態(tài)度。
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本文標(biāo)題：科爾尼：戰(zhàn)略與文化“掐架”毀掉員工敬業(yè)度
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