此前5年中，這家扎根硅谷40多年的芯片公司在策略、運營和執(zhí)行上頻頻失誤，遭遇了種種挫敗，股價從2006年最高點——接近41美元跌到了2011年的7美元左右，跌幅超過80%。2011年年初，董事會解雇了公司前任CEO，花了半年時間才找到接任者。
海盜精神
繼任者Rory對當(dāng)時在場的人說：“AMD人是海盜，我們需要恢復(fù)海盜的心態(tài)�！�
已經(jīng)有好久沒有人這樣形容AMD了。Rory的話讓員工感到一種久違的振奮，據(jù)說當(dāng)晚就有人買了頂海盜帽送給他。
在北京，加入AMD超過20年的唐志德還記得當(dāng)年加入AMD時的興奮感�！拔沂强吹阶鳛橛⑻貭柕奶魬�(zhàn)者，AMD身上那種敢于改變行業(yè)老規(guī)矩的創(chuàng)新和大無畏精神，才決心加盟的�！彼f。唐目前任AMD 大中華區(qū)產(chǎn)品市場總監(jiān)。
20多年來，唐志德在AMD經(jīng)歷了數(shù)個令他難忘的時刻：由于提供比英特爾性價比高得多的386微處理器產(chǎn)品，AMD曾一度在全球電腦微處理器市場贏得超過35%的份額，讓壟斷者英特爾急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn);而AMD的創(chuàng)新理念和出色技術(shù)也曾迫使英特爾一次次改變產(chǎn)品設(shè)計——不得不放棄32位處理器、跟隨AMD轉(zhuǎn)向64位技術(shù)，采取多核路線等等。
“如果沒有AMD，可能今天消費者還在用奔騰一代或者二代處理器�！被貞浧疬@些，唐志德顯得很驕傲。
不過，令A(yù)MD人感到遺憾的是，近些年這位挑戰(zhàn)者不僅在PC市場上失去了挑戰(zhàn)者的銳氣，還錯失了移動互聯(lián)時代的種種機(jī)遇。相比之下，盡管在移動互聯(lián)市場也飽受詬病，但借助在PC市場上的穩(wěn)健運營和在云計算市場上的大力拓展，英特爾2011年銷售收入近440億美元，而AMD僅為65億美元。
現(xiàn)在，面對剛剛接手、要背水一戰(zhàn)的AMD，Rory Read呼吁AMD人要恢復(fù)“海盜精神”——信念與執(zhí)著，勇敢與拼搏，對未知領(lǐng)域的強烈探索欲望，不到最后一刻，決不放棄希望!
“左右逢迎的計算”
就在Rory Read上任3個月后，AMD公司發(fā)言人Mike Silverman已透露出AMD戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的信號。他說：“我們正處于一個轉(zhuǎn)折點。我們要放棄‘AMD對戰(zhàn)英特爾’的舊思維，因為今后再也不會是這種局面。”
自1981年 IBM推出第一臺PC選中了英特爾X86微處理器和微軟Windows操作系統(tǒng)后，Wintel組合就成為PC時代的主要驅(qū)動力。不過，伴隨移動互聯(lián)時代的到來，AMD是時候卸下“英特爾的緊箍咒”，跟著消費者的“口味”走了。
多家分析機(jī)構(gòu)認(rèn)為，AMD可能會通過采用它與英特爾以前的共同對手——英國的ARM開發(fā)的芯片設(shè)計進(jìn)行反擊，ARM在智能手機(jī)和平板電腦芯片市場占絕對主導(dǎo)地位。如果那樣，將使英特爾在X86業(yè)務(wù)上陷于孤立。
Rory Read也向記者明確表示：“一切以消費者的體驗為目的，但AMD要盡量使用自己擁有的知識產(chǎn)權(quán)。” 這意味著AMD并不會像高通、NVIDIA或者三星那樣單純開發(fā)一款A(yù)RM處理器，它更希望把自己擅長的X86和ARM技術(shù)融合起來。
去年10月，Rory Read聘請了新的CTO——曾在蘋果和IBM工作的老將Mark Papermaster。Mark采取的第一項舉措，就是讓AMD設(shè)計的CPU和GPU架構(gòu)，更容易嵌入第三方的設(shè)計技術(shù)(IP)。業(yè)界稱Mark的策略是“左右逢迎的計算”。
有分析稱，這種集成了多種技術(shù)的嵌入式處理器，將能更好地適用于英特爾也垂涎的汽車、醫(yī)療等市場。不過，在臺北電腦展期間，AMD副總裁Leslie Sobon坦言，“目前還沒有這樣的產(chǎn)品”。
除了向ARM拋出橄欖枝，AMD還徹底結(jié)束了自己的制造業(yè)務(wù)，變成了一家單純的芯片設(shè)計公司。AMD前著名CEO桑德斯在硅谷曾有一句名言：“好漢就得有晶圓廠�！币�，英特爾一半的優(yōu)勢也是來自它的晶圓廠——它可以研發(fā)領(lǐng)先業(yè)界幾年的工藝，由此制造出領(lǐng)先業(yè)界幾年的CPU。
不過，時代變了，游戲規(guī)則也變了。高通沒有晶圓廠，照樣在移動互聯(lián)市場風(fēng)生水起�！拔覀儾荒芑谝粋�可能會改變的商業(yè)模式，被牽著鼻子繞著一項資產(chǎn)走�！盧ory Read說。他甚至大膽暗示，英特爾的工廠可能在某一天也會成為障礙。
在2009年，AMD就分拆了自己的制造業(yè)務(wù)，不過還持有該項業(yè)務(wù)44.4%的股份。到今年3月，它拋售了所持制造業(yè)務(wù)的最后股份，獲得了自由身。這樣，它可以任意選擇先進(jìn)、高效、成本合理的制造合作伙伴。
不但如此，AMD也開始談?wù)摫挥⑻貭柌恍嫉男酒ㄖ茦I(yè)務(wù)，為的是鎖定大客戶。AMD員工透露，F(xiàn)acebook、微軟在美國的云計算中心，幾乎百分之百采用了AMD的產(chǎn)品，因為AMD在云計算的虛擬化和低功耗等方面，為客戶提供了更多的定制化服務(wù)。在過去兩年，AMD用到云上的微處理器超過200萬顆。
今年，AMD完成了對SeaMicro的收購，這家企業(yè)最擅長的是低功耗、密集型服務(wù)器技術(shù)，采用其專利，系統(tǒng)在功耗和占地面積上僅為傳統(tǒng)服務(wù)器的1/4和1/6。 AMD更希望結(jié)合SeaMicro的技術(shù)，讓自己在云計算上走得更為領(lǐng)先。
“我覺得AMD現(xiàn)在所做的所有策略，無論是云計算、電子設(shè)備的融合還是關(guān)注新興市場上20億人口的消費潛力，都是看著市場的走勢做出的�！痹贑omputex2012臺北國際電腦展期間，Rory Read對記者強調(diào)。言外之意，這不是沖著英特爾來的。
而這三大策略也正是Rory Read本人在今年2月面對華爾街宣布的“雄心勃勃的AMD復(fù)興計劃的核心”。
“AMD之道”
不過，企業(yè)復(fù)興戰(zhàn)略雖好，但擺在Rory Read面前的，是如何讓這個在過去5年經(jīng)歷了太多動蕩的企業(yè)，恢復(fù)飽滿的斗志并重獲客戶的信任。現(xiàn)在，Rory Read正在AMD全球積極推行一項企業(yè)文化重塑計劃——從上到下貫徹“AMD之道”。
“在來AMD之前的5年多時間，我在聯(lián)想工作�！� Rory Read對記者說，“我從柳傳志和楊元慶身上，學(xué)到了企業(yè)文化的重要性——如何推動一家公司發(fā)展。所以，當(dāng)我來到AMD之后，我覺得必須要建立一種扎實的文化基礎(chǔ)，能夠凝聚全球1.2萬名員工，這才有可能建立一家偉大的公司。”
有AMD員工說，曾擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)總裁兼首席運營官的Rory Read是個非常重視運營效率的管理者，但他發(fā)現(xiàn)AMD對此很欠缺。就在Rory Read履職前，AMD因未能按時將一款A(yù)PU樣品提交給蘋果公司，而弄丟了蘋果新版超輕型電腦MacBookAir的大單，這款筆記本原計劃在2011年年中推出。
這樣，我們就不難理解Rory Read 強調(diào)的“AMD之道”的三個核心：我的承諾——盡職盡責(zé)，干好本職工作;以客戶為本——客戶滿意的時候就是AMD滿意的時候;不斷創(chuàng)新——為客戶創(chuàng)造價值，AMD才能長久營運下去。
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本文標(biāo)題：AMD首席執(zhí)行官Rory Read：重塑海盜精神
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