童裝企業(yè)的日子比金融危機(jī)時(shí)期更難過。上海綠盒子網(wǎng)絡(luò)科技有限公司CEO吳芳芳告訴《經(jīng)理人》，童裝企業(yè)有另一種活法。
綠盒子經(jīng)歷過切膚之痛：2008年離破產(chǎn)“只差一個(gè)決定”，抱著最后一搏的想法轉(zhuǎn)型。3年來，不僅保持高速增長(zhǎng)，且引得迪士尼授權(quán)和VC的1.2億元投資。截止2011年底，這家企業(yè)被德勤評(píng)為亞太區(qū)高科技高成長(zhǎng)500強(qiáng)企業(yè)，以3億銷售額，穩(wěn)居童裝電商第一。
綠盒子如何快速完成由死到生、由生到盛的轉(zhuǎn)變？
生死抉擇
綠盒子的成長(zhǎng)與易趣、，休戚相關(guān)。
2003年，出于對(duì)童裝愛好，吳芳芳和她的三個(gè)創(chuàng)業(yè)伙伴，把自己設(shè)計(jì)的童裝掛到易趣，居然供不應(yīng)求。為了擴(kuò)張，吳芳芳想到一個(gè)辦法，用低廉價(jià)格收購(gòu)“尾單（外貿(mào)企業(yè)多余產(chǎn)品）”，然后進(jìn)行改裝和搭配。僅用一年，綠盒子居然成為易趣童裝銷售冠軍，吳本人也成為超級(jí)賣手。
但2005年后，隨著易趣衰退，吳芳芳決定從線上轉(zhuǎn)到線下。為博眼球，吳芳芳將綠盒子升級(jí)為公司專用名，推出旗下第一個(gè)品牌：摩登小姐（Miss de Mode）。隨后開始廣招加盟商。吳芳芳說，綠盒子高峰期有147家加盟商。
“2007年，我們到了難以應(yīng)付訂單的地步�！眳欠挤既绱嗣枋鲞@段美好的零售時(shí)期。
但綠盒子很快在2008年秋天遭到打擊。受金融危機(jī)影響，加盟商開始反悔訂單。吳芳芳只有兩種選擇：一、和加盟商打官司，告對(duì)方毀約；二、自己承擔(dān)2000萬在庫(kù)成本。吳芳芳透露，當(dāng)時(shí)賬面上只剩20萬現(xiàn)金，隨時(shí)要給付供應(yīng)商。
擺在吳芳芳面前三條路：有渠道商提出200萬買斷“摩登小姐”，綠盒子可借機(jī)脫身；宣布破產(chǎn)，從頭再來；負(fù)債經(jīng)營(yíng)，尋找良機(jī)。吳芳芳選擇了第三條路。
吳芳芳想到了把庫(kù)存搬上淘寶，但仍希望與經(jīng)銷商做最后的和談。
次年5月訂貨會(huì)上，經(jīng)銷商不僅沒有退讓，且有多達(dá)70人聯(lián)合抵制綠盒子上淘寶。最后，吳芳芳做了一個(gè)艱難決定，全盤放棄經(jīng)銷商，徹底走上淘寶。由此，綠盒子再次回到線上。
轉(zhuǎn)型電商
到底如何在網(wǎng)上賣童裝？
綠盒子雖然是從電商轉(zhuǎn)化而來，但那是2005年前的事。從2008年12月到2009年5月，綠盒子在淘寶上沒有迎來消費(fèi)者。局勢(shì)，直到2009年夏天才被打破。
吳芳芳認(rèn)為，過去在易趣的優(yōu)勢(shì)就是原創(chuàng)。由于有種養(yǎng)玫瑰愛好，吳芳芳很快想到了玫瑰概念，并親自設(shè)計(jì)出兩套女童連衣裙“希臘玫瑰”和“京都玫瑰”。價(jià)格如何定？當(dāng)時(shí)的網(wǎng)品平均客單價(jià)是50元，但吳芳芳堅(jiān)持把價(jià)格定在128元。淘寶內(nèi)部預(yù)計(jì)，這套玫瑰系列頂多賣1000條，但奇跡發(fā)生了，當(dāng)年狂賣8000條。
這讓吳芳芳找到了做電商的感覺：個(gè)性化產(chǎn)品+數(shù)據(jù)挖掘。
產(chǎn)品方面，吳芳芳一方面繼續(xù)衍生玫瑰概念，開發(fā)出玫瑰系列，另一方面推出了全新的男童品牌“愛制造”，從打破過去只做女童裝的藩籬，將產(chǎn)品覆蓋面完全打開。
在數(shù)據(jù)研究方面，綠盒子組建數(shù)據(jù)研究部門，從實(shí)際銷售量、用戶留言、單款銷售速度、庫(kù)存量等多方面來研究好賣的設(shè)計(jì)元素和款式。另外，采用了系統(tǒng)供應(yīng)商“管易”的解決方案，打造出一個(gè)完備的主頁(yè)。
至此，綠盒子儼然建立起電商雛形：有品牌、有產(chǎn)品、有主頁(yè)、有公司實(shí)體。
吳芳芳總結(jié)，綠盒子過去三年增長(zhǎng)率是1955%.從線下轉(zhuǎn)型到線上的童裝企業(yè)，不只綠盒子一家，但為什么綠盒子成長(zhǎng)倍率高過行業(yè)平均水平？
B2B2C
專家龔文祥認(rèn)為，未來電商將是“淘寶、B2C平臺(tái)、傳統(tǒng)零售渠道、傳統(tǒng)品牌商”四種模式的標(biāo)配。而綠盒子兼而有之。
先看淘寶與B2C平臺(tái)的模式組合：前3年，綠盒子不僅從淘寶汲取70%的銷售來源，之后還搭建起官網(wǎng)，及通過京東、凡客、當(dāng)當(dāng)?shù)菳2C平臺(tái)進(jìn)行分銷，實(shí)現(xiàn)另外30%營(yíng)收。這種以淘寶為核心，結(jié)合其他平臺(tái)渠道的電商模式，為綠盒子洞開了全國(guó)市場(chǎng)。從其1800個(gè)城市配送貨到付款的承諾上，可見綠盒子已完成線上的全國(guó)布局。
再看傳統(tǒng)零售渠道與傳統(tǒng)品牌商組合：綠盒子挾實(shí)體和品牌進(jìn)入淘寶，彼時(shí)，作為B2C的淘寶，還沒有升級(jí)到“淘品牌”，但綠盒子進(jìn)入，將B2C變成了B2B2C.為綠盒子之后登入“淘寶商城”奠定基礎(chǔ)。據(jù)吳芳芳透露，目前正研究線下零售的盈利模式。綠盒子戰(zhàn)略很明確，就是要完成線上與線下的合圍。
再關(guān)注綠盒子運(yùn)營(yíng)核心問題：如何提高客戶體驗(yàn)？
客戶體驗(yàn)涉及網(wǎng)上體驗(yàn)和“最后一公里”。吳芳芳認(rèn)為，綠盒子定位是品牌電商，不是平臺(tái)電商，因此“最后一公路”不是綠盒子核心競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，她把配送交給第三方，集中精力改造前端。
綠盒子成長(zhǎng)過快，高峰階段甚至一天突破5萬單，原有系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)“超賣（下單成功，后臺(tái)無貨）”，這既反映綠盒子高速增長(zhǎng)，也對(duì)綠盒子系統(tǒng)提出挑戰(zhàn)。為此，吳芳芳組建30人IT團(tuán)隊(duì)和200人的客服團(tuán)隊(duì)，不惜投入幾百萬開發(fā)ERP和呼叫系統(tǒng)，力圖改善客戶體驗(yàn)，增加轉(zhuǎn)化率�！艾F(xiàn)在規(guī)劃的后臺(tái)支持能力至少可用到2014年�！眳欠挤颊f。如果綠盒子擴(kuò)張超預(yù)期，不排除再次系統(tǒng)升級(jí)的可能。
從產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型到形成品牌電商的雛形，綠盒子僅用3年，但現(xiàn)在不得不面臨第三次轉(zhuǎn)型加速：如何從品牌電商轉(zhuǎn)向服務(wù)型電商？吳芳芳需要思考更多。
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本文標(biāo)題：綠盒子吳芳芳：定位品牌電商 重視數(shù)據(jù)挖掘
地址：http://www.oumuer.cn/a/22/20120321/42647.html
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