本文首發(fā)于微信公眾號：十億消費(fèi)者(ID:gjgc168)，一起研究新消費(fèi)、新零售的新案例和小趨勢。
中秋節(jié)剛過去不久，很多人收到的月餅還沒吃完，但是黃牛們收獲的凈利堪比任何理財產(chǎn)品的飛天茅臺，早已出清。
9月11日到9月12日，整整5噸也就是一萬瓶的飛天茅臺被投放到上海的Costco(開市客)首店。很快又被搶光。這次出售的價格1498元，比官方指導(dǎo)價還低一元。有便宜不占，那就不是中國人。有趣的是，根據(jù)彭博商業(yè)周刊報道，9月13日中秋當(dāng)天，茅臺集團(tuán)黨委書記、董事長李保芳在貴州公開喊話!“茅臺酒是拿來喝的，不是拿來炒的。”而根據(jù)成都商報的報道，茅臺公司表示，投放的茅臺大約至少有300臺茅臺流入了黃牛手中，不過，也只是3%而已。
茅臺公司的心態(tài)我們暫且不論。至少這一波操作，使得Costco門店外排隊退卡的隊伍立刻少了很多。這似乎是與剛剛退卡的人開起了玩笑。你們不是圖便宜嗎?對不起，六個月后才能再來辦卡。
我們不能說，所有的人辦卡都是為了搶茅臺而來，無視Costco其他商品的性價比和吸引力。但是，茅臺酒在中國市場的復(fù)雜含義，確實只有國人才能理解。
Costco在上海這樣做的原因只有一個，他們可以不在乎上海大媽在賣場搶牛肉打架這件事，但是不能不在乎人們排長隊退卡這個現(xiàn)象。所以，需要茅臺這樣的引流利器重聚眼球和人氣。
Costco的管理團(tuán)隊來自我國臺灣，在臺灣市場，Costco也經(jīng)歷了相當(dāng)長的市場培育期。在臺灣市場，Costco可以容忍開業(yè)第一年門可羅雀，可以容忍五年不盈利。但是現(xiàn)在形勢似乎變化了。今天，這種隱忍不見了。我相信美國總部即使對業(yè)務(wù)短期盈利沒有要求，但是對臺灣團(tuán)隊的開卡數(shù)量一定是有KPI的!排隊退卡，這是必須阻止的勢頭，因為這動搖了Costco模式的根本。
事實上，今天看上去賺足了眼球的Costco在中國市場也面臨著三重威脅。第一重是山姆會員店20年來的積累;第二重是國內(nèi)新零售趨勢所帶來的趨勢，與Costco的生活理念南轅北轍;那么問題了，所謂的新中產(chǎn)們，到底該聽誰的?第三重，在綜合超市領(lǐng)域，外資超市不斷退出中國市場。家樂福剛剛把在中國市場的全部股權(quán)賣給蘇寧易購，而麥德龍的股權(quán)花落誰家，也是不久后就會揭曉，目前中國的外資(歐美)大賣場只剩下沃爾瑪“孤獨(dú)一枝”了，不知還能支撐多久。
今天的Costco，其商業(yè)模式雖然未變，但是其戰(zhàn)術(shù)策略則會顯得更加簡單直接，因為正在巨變的中國市場留給Costco的窗口期，并不長。
用茅臺翻過山姆的護(hù)城河
今天來到大陸的Costco，比起其在美國市場的“坦誠”，變得“狡猾”多了。
比如，Costco為啥不繼續(xù)用奢侈品包包引流呢?茅臺這個產(chǎn)品屬于“非典型爆款”。一位白酒行業(yè)人士對虎嗅表示，茅臺在中國有一定的稀缺性，供求不平衡，而且有一定收藏價值。所以有一些金融屬性和投資屬性。
來做個假設(shè)，我們把同樣價格的茅臺放到一家經(jīng)營不力、瀕臨倒閉的本土超市，會不會被排隊瘋搶?答案顯而易見。所以茅臺這件事，我們并沒有看到“付費(fèi)會員制”捍衛(wèi)者的技術(shù)含量。利用人性的弱點(diǎn)做生意，和通過滿足客戶需求做生意，是兩回事。
再比如，退卡這件事。基于中國移動支付的發(fā)達(dá)，Costco在辦卡之初，開啟了網(wǎng)上辦卡通道，手機(jī)支付一點(diǎn)即可辦理電子卡，但是退卡則必須要到門店辦理，而且手續(xù)繁瑣。這種“寬進(jìn)嚴(yán)出”的姿態(tài)，真的無條件?
筆者有理由相信，Costco來到上海后，其打法策略顯得有些激進(jìn)，是因為過去那一套將“會員制=中產(chǎn)階級”的那一種心智模式，今天的中國市場已經(jīng)不大適用了。而Costco團(tuán)隊的大陸第一店，又是非勝不可的戰(zhàn)役。
在中國，究竟誰是中產(chǎn)階級，恐怕都沒有定論。僅僅就經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平而論，人均GDP超過1萬美元的上海肯定“潛伏”著大量的中產(chǎn)階級，但是由于各方面的原因，很多收入水平不錯的白領(lǐng)家庭，未必是最敢消費(fèi)的家庭。相反有些00后受益于父輩的努力，其實消費(fèi)能力非常強(qiáng)，但是他們又沒有“資產(chǎn)”。
按照一般的定義，首先是家庭用戶特別是有娃的家庭才能是付費(fèi)會員超市的目標(biāo)用戶。但是在上海，也是中國公認(rèn)單身高質(zhì)量女青年比較多的城市。很多人的家庭成員列表一欄，最想填的就是自己養(yǎng)的小貓小狗。有研究機(jī)構(gòu)發(fā)表的報告甚至指出，單身女性正在成為中國房地產(chǎn)市場購房的中堅力量。
所以，究竟誰是Costco心目中的中產(chǎn)階級?他們的需求真的無人感知到嗎?
問題是，即使是符合標(biāo)準(zhǔn)的中產(chǎn)階級，又已經(jīng)被中國的電商和山姆輪番教育過了。這其中最直接的挑戰(zhàn)，恐怕就是Costco如何從主要競爭對手沃爾瑪山姆嘴里搶食。畢竟，山姆花了20年慢條斯理的打磨，已經(jīng)形成了一套自己的價值體系，積累了超過200萬的付費(fèi)活躍會員。很多人認(rèn)知的會員，就是山姆那種。
因為定位與理念差異，熬過多年虧損走到今天的山姆，并不追求絕對低價，而是更追求高質(zhì)量。這是為了和自家的沃爾瑪相區(qū)隔，但是無形中也抬高了倉儲賣場付費(fèi)會員制的門檻，和人們對“會員”這個階層的預(yù)期。對于后進(jìn)入者，這就是護(hù)城河。
Costco必須翻越這護(hù)城河，只能用價格手段，來打破市場的平衡。肯花錢辦卡的人就是我的會員。開業(yè)以來有10萬人辦理了Costco會員卡，這不能不說是成績。
不過，Costco開店以來的種種“新聞”，確實打破了人們對“會員”的種種幻想。即使摩肩接踵，購物車相撞時是不是也應(yīng)該彼此說聲“sorry”?而不是直接開罵。在上海這樣一座文明程度比較高、人均收入水平較高的城市，Costco的管理團(tuán)隊略施小計，就讓我們不斷看到了人性的種種弱點(diǎn)，貪婪、粗魯、唯利是圖，這對于做生意并無不妥。
但是這似乎也在暗示我們，脫下西裝，你們還是那個樣子。你們和20年前，那些把大賣場引流打折的雞蛋買出來，加價2塊錢變成茶葉蛋，再擺個地攤賣出去的街邊老大爺，沒有區(qū)別。
不過即使翻過了山姆的護(hù)城河，Costco也還是會面對比美國市場更加復(fù)雜的局面。想想看，連山姆會員店都做前置倉了，為什么?
小而美的新零售，不可逆
前置倉可以說是中國本土零售業(yè)的發(fā)明，這個很多歐美人聞所未聞的模式， 正是當(dāng)下資本的寵兒。比如在上海地區(qū)，前置倉模式代表企業(yè)叮咚買菜在上海已有超過200個前置倉，服務(wù)超過200萬家庭用戶，輻射上海近3000個社區(qū)。可以覆蓋除崇明島以外的全部區(qū)域。今年上半年剛剛完成新一輪融資后，叮咚買菜日前已經(jīng)進(jìn)入了深圳市場。
前置倉火爆的背后，其實是到家模式被新一代中產(chǎn)普遍接受的過程。而前置倉只是一種解決方案而已。
對于真正的年輕一代消費(fèi)者和所謂的新中產(chǎn)而言，城市生活節(jié)奏的加快和生活壓力的增加，使得時間變成一個特別重要需要優(yōu)先考慮的變量。
在這種情況下，超市+餐飲的組合，社區(qū)生鮮店的大量出現(xiàn)，便利店的火熱，以及前置倉這一獨(dú)創(chuàng)模式的橫空出世，其實背后都揭示了一個原理：城市越大，一個上班族所能覆蓋的活動范圍卻越小。不僅零售商需要效率，消費(fèi)者的生活也需要效率。
用中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長裴亮的話說：“從消費(fèi)端看，以價格為主導(dǎo)的商品同質(zhì)化的零售已走上末路，品質(zhì)和便利成為人們生活方式的核心訴求，以追求品質(zhì)和便利等核心價值的零售商煥發(fā)出活力和光彩。”
也就是說，便利性對于當(dāng)代新中產(chǎn)的重要性，并不亞于對品質(zhì)的追求。小而美的消費(fèi)時代，正在向中國的新中產(chǎn)招手。
在Costco開店后，很多零售業(yè)人士都感嘆，中國零售業(yè)和世界最好的零售商，差距還是在于商品力。侯毅也表示，“中國零售業(yè)不缺消費(fèi)需求，不缺渠道創(chuàng)新，缺的是商品力。”
話雖這樣說，但是侯毅從創(chuàng)立盒馬伊始，就是到家模式以及渠道創(chuàng)新的重要推動者。8月30日，盒馬mini第三家店在上海浦江城市生活廣場開業(yè)，約1000平米的門店內(nèi)，涵蓋水產(chǎn)、蔬果、肉禽、熟食等4000多種商品，能有效滿足周邊1.5公里內(nèi)消費(fèi)者的一日三餐。這是盒馬mini 首次把門店開到市郊。
侯毅在上海對外介紹mini時表示，盒馬今年推出的盒馬mini，“開業(yè)三個月坪效就超過盒馬大店，物流配送成本更低、線上訂單超過50%，投資成本只是大店的十分之一。”其實，這不光是盒馬的認(rèn)知，永輝在2019年，也在大力發(fā)展永輝mini小店和永輝生活。而蘇寧更是迅速在全國迅速開出了超過數(shù)千家蘇寧小店。
為什么小業(yè)態(tài)受歡迎?本質(zhì)上還是為了更好的靠近消費(fèi)者，方便消費(fèi)者。小店選址靈活，可以離消費(fèi)者更近，雖然SKU變少了，但是消費(fèi)者的消費(fèi)方式更加靈活了。不僅盒馬mini可以收獲“50%的線上訂單”，把門店開進(jìn)社區(qū)，既做門店服務(wù)，又送貨上門，已經(jīng)成為一種標(biāo)配。
仔細(xì)推敲，你會發(fā)現(xiàn)這種生活理念與Costco所倡導(dǎo)的真不一樣。如果你仔細(xì)觀察，你會發(fā)現(xiàn)盒馬鮮生的購物車體積遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于一般超市，和Costco可以坐小孩的購物車更是兩個極端。這種理念主張，所想即所得，所以不要囤貨，為了極致的新鮮，新零售門店就是年輕人的廚房和冰箱。按照侯毅的想法，新零售如果成功了，估計冰箱以后都賣不出去了(當(dāng)然冰箱廠家是完全不同意的)。
個人以為，到家模式的興起，改變的不僅是“體驗”，而是間接改變了消費(fèi)的“品質(zhì)”本身。
舉個例子，你在盒馬MINI小店或者叮咚買菜下單買條魚，半個小時就送上門，可以是冰凍宰殺好的。是不是真的剛剛宰殺，你吃一口口感就會告訴你。但是，Costco則有另一種可能，如果你不是住在附近而是驅(qū)車前往，Costco的牛肉確實好，但是等你在烈日炎炎的上海高架上烤了兩個小時后，估計牛肉也烤熟了。
也就是說，30分鐘配送的興起，實際上是提高了消費(fèi)頻次，理論上會減少食品類商品的在店(倉)滯留時間，同時加大了在途冷鏈的負(fù)擔(dān)。但是當(dāng)消費(fèi)習(xí)慣一旦養(yǎng)成后，庫存的周轉(zhuǎn)會越來越快，隨著短途冷鏈配送技術(shù)的成熟，食品類商品被消耗的越快，儲存時間越短，品質(zhì)越好。這時候，并不需要什么“選品技巧”。
盒馬今年推出了盒馬mini
即使是包裝商品，臨期問題才是所有食品類商品的天敵。再美味的食品，也敵不過時間的力量。就像面包消費(fèi)，中國的面包消費(fèi)至今只是日本的一半，更不能和歐美人的食量相比。Costco的大尺寸面包，究竟需要吃多久?
在Costco開店后，很多鼓吹“世間沒有新零售”的專家們，沒有看到這一層變化。中國消費(fèi)者的變化，中國零售商的進(jìn)化，最終合力促成了非常具有中國特色的解決方案。很多人只看到到家模式是“懶人經(jīng)濟(jì)”的產(chǎn)物，卻沒有看到到家模式讓很多年輕人又回到了廚房。
他們更宅了，但是并沒有更懶。只是外人看不到他們在家下廚而已。畢竟，牛肉不是茅臺，不是放的越久越香。
中國市場不會速戰(zhàn)速決
牛肉確實是Costco商品力的體現(xiàn)。著名學(xué)者劉潤在去美國訪問時，曾經(jīng)問過為什么Costco這么重視牛肉?美方高管回答，牛肉是廚房必備的食材，可以多次購買;而且牛肉和可樂薯片不同，可以做出差異化和極致的體驗。
這個回答道出了商品力的兩個真諦。第一，非標(biāo)準(zhǔn)化類的食品更容易做出差異化。第二，要有極致品質(zhì)的精神。
中國零售商在商品力上與世界先進(jìn)水平確實有差距，不用等到Costco，來自德國的ALDI到上海開店時，業(yè)內(nèi)人士已經(jīng)得出了這個結(jié)論。不過，如果我們把ALDI和Costco做一個對比也會發(fā)現(xiàn)一些特點(diǎn)。
首先是ALDI針對中國市場對店型做了針對性的調(diào)整。門店面積比德國本土更小只有500平米，但是商品數(shù)量卻比德國本土多，達(dá)到了1300個SKU。商品主要集中在食品和一日三餐場景;第二，ALDI面對上海發(fā)達(dá)的到家服務(wù)做了迎合和“妥協(xié)”，也開啟了線上配送模式。
ALDI為什么要做這種調(diào)整?因為新零售不僅帶來了消費(fèi)行為的改變，另一個明顯趨勢是，消費(fèi)場景越來越細(xì)分。在新的場景細(xì)分中，需要零售商有全新的場景力。
這種細(xì)分的程度隨著新品類的出現(xiàn)仍舊在不斷演變，這也是綜合超市不斷受到?jīng)_擊的原因。至少從大類來看，百貨類主導(dǎo)的超市和生鮮食品類主導(dǎo)的超市開始分道揚(yáng)鑣，大家各自從一些核心品類重塑賣場邏輯。
一條路徑是：百貨類主導(dǎo)的更多走向家居用品，基本放棄了被電商通吃的服裝板塊，而家居用戶可以用高門檻來對抗電商。另一條路徑是：生鮮超市的大量出現(xiàn)，典型如盒馬鮮生和永輝超級物種。用即時消費(fèi)和新的體驗來鎖定消費(fèi)者，對抗純線上電商。
簡言之，ALDI來到中國，走的是后一條路。而Costco目前看來，還是立足一站式大批量采購。在中國市場，這一市場最大的對手，其實還是綜合電商平臺，他們對長尾的滲透力，才能提供真正的一站式購足。
從Costco自身的邏輯看，值得學(xué)習(xí)的一點(diǎn)，恰恰是對自身商業(yè)邏輯的堅持。在商品力層面，Costco堅持自己的策略，最終也會獲得自己的市場空間。但是從整個市場消費(fèi)升級的趨勢來看，筆者認(rèn)為，Costco所能獲得的市場空間是有限的。“倉儲會員制”本身就是一個小眾的市場。
另一方面，電商平臺也沒有放過“會員制”這一市場。京東推出了PLUS會員，售價198元/年，權(quán)益分為三大類，購物折扣權(quán)益、專屬服務(wù)權(quán)益和生活服務(wù)權(quán)益。其他主流電商平臺唯品會、蘇寧易購、網(wǎng)易嚴(yán)選等，也都在加入付費(fèi)會員體系的戰(zhàn)局。
在會員滿街走的時代，會員本身的區(qū)隔感還有那么強(qiáng)嗎?會員制正在泛化。
很多人會把中產(chǎn)階級消費(fèi)和會員制掛鉤，筆者認(rèn)為，這里會有幾個層面的不同。首先，在中國城市，最穩(wěn)固的消費(fèi)習(xí)慣其實是基礎(chǔ)消費(fèi)和高端消費(fèi)，而真正最不穩(wěn)定的恰恰是中間層，即使是所謂中產(chǎn)階級，對未來樂觀的人，則可能走向超前消費(fèi)與投資;對未來悲觀感覺生活壓力較大的人群，則可能會退而求其次，在基礎(chǔ)消費(fèi)中尋找較高的性價比。其實目前的Costco，打中的也是這一類人群。
很多人會舉例Costco在我國臺灣成功的案例，臺灣的消費(fèi)方式受日本影響比較大。但是值得注意的是，Costco所倡導(dǎo)的生活方式，之所以會在同樣提倡簡約的日本獲得認(rèn)同，很重要的原因是日本正在陷入低欲望社會，而這正是當(dāng)下中國市場極力避免的。
什么叫低欲望社會，羅森中國董事總經(jīng)理張晟在鮑躍忠新零售論壇分享時，指出低欲望社會的標(biāo)志之一是，消費(fèi)者缺少了足夠的好奇心。
缺少了好奇心意味著人的生活會更加規(guī)律化和重復(fù)化，每天去同樣的地方、做同樣的事，吃著有保障的差不多的東西。也不愿意花時間去逛街，去體驗新的生活方式。這樣的生活會非常穩(wěn)定，但是缺少了一些新奇和樂趣。
而隨著新一代年輕人開始經(jīng)濟(jì)獨(dú)立走上工作崗位，90后逐漸步入三十而立的年紀(jì)，他們的消費(fèi)越來越呈現(xiàn)出“隨性化、精致化、碎片化”的特點(diǎn)。在此背景下，中國消費(fèi)市場的活力、中國零售商的想象力，目前還是處在一個上升的階段。市場上不斷有新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)，不斷有新的好玩的商品出現(xiàn)，這些都是中國經(jīng)濟(jì)的活力所在。
Costco在開業(yè)之初的火爆，其實也是充分享受了中國市場“好奇心”的紅利。只不過，在上海這樣一個零售業(yè)競爭最充分的市場，好奇心的維系，也是需要高成本的。而潮水褪去之后，最終還是要面對這里的消費(fèi)者，回到零售業(yè)各項要素的綜合較量之中。Costco的光環(huán)，并不能使得它在中國市場，速戰(zhàn)速決。
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本文標(biāo)題：變小的盒馬 VS 賣茅臺的Costco，新中產(chǎn)的分歧
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