被譽為 “中國文化概念一面旗幟”的美國上市公司華視傳媒(NASDAQ:VISN)，在上市5年之時卻深陷泥潭，面臨著上市以來最艱難的時刻。
2012年12月28日，華視傳媒收到了納斯達克上市資格部的通知，公司在過去連續(xù)10個交易日的股價未低于1美元，已經(jīng)重新達到納斯達克繼續(xù)上市最低買入價的要求。這意味著華視傳媒退市危機暫時解除。
然而，對于華視傳媒董事局主席兼CEO李利民來說，解除退市危機并不意味著可以高枕無憂。在華視傳媒當前股價被嚴重低估，資本環(huán)境還沒有回暖的2013年，李利民將怎樣幫助華視傳媒轉(zhuǎn)危為安?
退市危機化險為夷
2007年12月6日，華視傳媒在成立兩年半之際成功登陸納斯達克，融資1.24億美元，成為深圳首個在納斯達克上市的文化企業(yè)，也是中國唯一一家在納斯達克上市的戶外數(shù)字電視領域企業(yè)。
不過，2012年以來，華視傳媒股價持續(xù)走低，自6月5日股票收盤買入價跌破1美元后，連續(xù)30個交易日未能刺破1美元的“天花板”。
2012年7月13日，華視傳媒收到了納斯達克的退市警告。如果公司在2013年1月9日前仍不能有效改善當前困局，將進入退市通道。
據(jù)了解，華視傳媒股價最高時曾達到22.38美元，但去年8月跌到了0.23美元的低點，股價縮水幅度超過98%。
回顧180天的救市行動，李利民聲稱那是“最為黑暗的日子”。為了解除退市危機，華視傳媒進行了一系列的成本優(yōu)化，并對旗下資源重組、并股，這些措施令華視傳媒情況逐漸好轉(zhuǎn)，去年第四季度經(jīng)營現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正。
據(jù)李利民介紹，相關資源重組，包括終止與上海地鐵電視有限公司 (以下簡稱上海地鐵電視)原簽訂的有效期自2009年1月1日至2013年12月31日的為期五年的上海地鐵移動電視獨家廣告經(jīng)營權(quán)合作協(xié)議。此外，廣九直通線、上海智能公交信息屏和深圳地鐵一號線列車車內(nèi)媒體等持續(xù)嚴重虧損的獨家廣告經(jīng)營權(quán)協(xié)議也相繼解除或優(yōu)化。
“這些業(yè)務的資源主要是并購數(shù)碼媒體集團(DMG)后帶來的，放棄是因為業(yè)務的增長依然抵消不了成本。”李利民對《每日經(jīng)濟新聞》表示，例如上海地鐵的平臺資源，當時并購成本過高，收購DMG的價格是1.6億美元，與上海地鐵電視的合同是5年8.3億元，相當于每年1.66億元的使用費。如今，經(jīng)過多輪磋商，華視傳媒旗下的東方英龍于不久前與上海地鐵電視簽訂新了經(jīng)營合作協(xié)議，以固定分鐘結(jié)算價格的方式繼續(xù)經(jīng)營上海地鐵移動電視廣告業(yè)務。“這相當于我們甩掉了固定成本的包袱，大大降低了成本。”
2012年三季度，華視傳媒繼續(xù)加強在內(nèi)容優(yōu)化方面的戰(zhàn)略實施，除了引入傳統(tǒng)電視專業(yè)的創(chuàng)意人員進行內(nèi)容的編排、制作外，還與香港衛(wèi)視簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，以進一步優(yōu)化節(jié)目內(nèi)容。
李利民很清楚，這些重組只是給華視傳媒經(jīng)營帶來了成本優(yōu)勢，卻不足以解除華視傳媒的退市危機。“于是，我們通過技術手段——并股來防止摘牌。”
2012年11月29日，華視傳媒公告宣布了20股并1股的并股計劃。以前，每股ADS(美國存托股份)代表1股普通股，調(diào)整過后，每股ADS將代表20股普通股。
經(jīng)過一系列的調(diào)整后，2012年12月28日，華視傳媒收到納斯達克上市資格小組的通知函，公司重新達到了納斯達克股票上市規(guī)則所規(guī)定的1美元最低標準。
DMG是個失敗的收購
在李利民看來，華視傳媒解除退市危機簡直是“大逃亡”：“這是我的人生低谷，從去年9月份到12月份，簡直是暗無天日，收到的都是負面信息。”李利民認為，渡過危機的華視傳媒可以繼續(xù)延續(xù)它的商業(yè)價值。
不過，李利民也向《每日經(jīng)濟新聞》記者坦承：并購DMG是一個失敗的商業(yè)行為。
2009年10月15日，華視傳媒和DMG聯(lián)合宣布，華視傳媒以1.6億美元收購DMG，并獲得該公司所屬7個主要城市共計26條線路的地鐵移動電視廣告代理權(quán)，這宗收購在當時被業(yè)內(nèi)普遍看好。并購完成時，華視傳媒的股價一路上漲到接近12美元。
不過好景不長，這宗被外界看好的國內(nèi)最大的地鐵移動電視廣告代理權(quán)的收購案，卻讓并購雙方反目。
2010年12月28日，華視傳媒宣布，將以涉嫌財務欺詐對DMG包括戈壁投資和橡樹資本在內(nèi)的多家前股東發(fā)起訴訟;后者也在2011年2月25日在美國提起訴訟，要求法院判決華視傳媒履行之前簽署的相關協(xié)議，并給予相應補償。
“過去7年，華視傳媒奔放式經(jīng)營、快速融資與資本結(jié)合，這些都是可圈可點的，但是華視在快速成長期所犯下的錯誤，就是花了1.6億美元收購DMG。”李利民表示。
據(jù)李利民回憶，當時華視傳媒僅擁有不到53%的地鐵資源，還有47%~48%都掌握在DMG手中。眼看世博會馬上就要開幕，而華視在上海卻沒有一塊屏幕。
“(并購)是從全國規(guī)模、市場議價能力和占有能力等方面來考慮的，盡管當時董事局已經(jīng)通過了，內(nèi)審和會計師也都進去了，但并購缺乏更多的論證，結(jié)果造成了無法挽回的損失。”李利民指出，“上海地鐵方面的業(yè)務，我們增長在2.5倍到3.3倍之間，但仍抵消不了成本。”
李利民將去年對DMG并購而來的資源進行的重組形容為“壯士斷腕”：“如果不放棄，用我們CFO的話來說，華視的現(xiàn)金流肯定就會斷裂，企業(yè)就無法經(jīng)營。但放棄之后我們優(yōu)化了媒體資源，做了分鐘結(jié)算價模式和包時間模式，第四季度在上海的資源獲得了盈利。”
新模式覬覦流量分成
李利民坦承，2013年對于華視傳媒來說是最為關鍵的一年，為此，他為華視傳媒量身定做了一個“七年規(guī)劃”。
“過去我們老是傳統(tǒng)衛(wèi)視的補充和延續(xù)，現(xiàn)在我們和傳統(tǒng)衛(wèi)視形成了聯(lián)動和互動，只有互動的內(nèi)容在我們這里增加了更多的收視率和收視點，這個衛(wèi)視的節(jié)目才進行廣告招商和運營。”李利民認為，通過參與到節(jié)目的策劃中去，打造適合移動人群的節(jié)目，然后針對節(jié)目內(nèi)容進行廣告招商，才能凸顯華視不斷貼合傳統(tǒng)電視的媒體屬性，獲得更多傳統(tǒng)電視廣告主的分羹，探索移動電視綜合營運新模式。
李利民透露，華視與各衛(wèi)星電視臺的線下推廣模式將升級至欄目和“內(nèi)容+活動”的全面聯(lián)動，華視與香港衛(wèi)視等已經(jīng)正式簽訂了全面戰(zhàn)略合作協(xié)議。
李利民表示，2013年的一系列措施，就是為了將華視傳媒從純粹的戶外廣告發(fā)布媒體中剝離出來，打造有自我品牌內(nèi)容的、真正的移動電視媒體。“華視的新7年，將更加注重移動電視屬性。”
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