[ 在這場雷士照明創始人吳長江和其投資方閻焱的控制權斗爭之中，并購“強人”朱海到底是黯然退出還是逆轉局勢再次成功入局中國本土企業? ]
施耐德電氣在中國的發展之路一直伴隨著并購，曾經的奇勝電氣、TCL國際電工、梅蘭日蘭等都被其納入麾下。1996年加入施耐德電氣的朱海，參與或主導并購了多家中國本土電氣品牌，在業內樹立了并購強人的形象。
對施耐德電氣中國區總裁朱海來說，成功并購中國本土企業是其以往職業生涯中最值得驕傲的成績。但是眼下，朱海遇到了前所未有的危機。
收購雷士照明9.2%股權之后，朱海所帶領的施耐德團隊被雷士照明員工和經銷商要求退出雷士。在這場雷士照明創始人吳長江和其投資方閻焱的控制權斗爭之中，朱海到底是黯然退出還是逆轉局勢再次成功入局中國本土企業?
并購強人
“并購經驗豐富，執行能力強。”這是施耐德電氣內部員工對朱海最深的印象。多個成功的并購案例，奠定了朱海在施耐德電氣的地位。
在施耐德電氣，朱海歷任莫迪康品牌中國首席代表、自動化銷售總監、低壓產品市場總監等職務;2004年擔任全球OEM高級副總裁。在就任施耐德電氣中國區總裁之前，朱海于2007年11月至2009年8月擔任德力西電氣公司總裁。
對德力西電氣的強勢整合，讓朱海“一戰成名”。2007年11月，施耐德電氣與德力西集團各占50%股份成立合資公司，朱海出任該合資公司首任總經理。一個是溫州家族式民企，一個是法國電氣巨頭，兩者整合難度不小。
但朱海頂住壓力，進行了強勢、有效的改革：在合資公司成立的第一天，朱海就裁掉了200個中高級員工，這些被裁的員工都是德力西當時管理層的親戚;朱海還在第一年的時間里，將500個供應商減少了100個。經過暴風雨式的改革之后，合資公司順利運營起來了。
并購德力西電氣的成功，對朱海來說也是一個轉折點。“在德力西合資案之前，我拒絕跟任何媒體打交道，在那之后，為了更好地解釋合資項目的初衷，我才開始陸續接觸媒體。”朱海曾這樣說道。此后，朱海便開始更頻繁地出現在公眾的視野中。
2009年8月，朱海升任施耐德中國區總裁，也是施耐德電氣的第一位中國籍中國區總裁。上任之初，朱海給自己定義為“溝通中國的橋梁”。他說：“我區別于其他外國籍總裁的最大優勢，就是我比他們都更加了解中國。”
朱海的前任、施耐德電氣中國區前總裁杜華君曾將中國區的戰略定義為“通過并購、收購以及與合作伙伴進行聯合來實現施耐德電氣中國業務的不斷增長”。所以，作為施耐德電氣中國區總裁的朱海，注定要將并購進行到底。
雷士困局
有著豐富并購經驗的朱海曾自稱溝通是其強項，此前還表示自己在溝通方面從未失手過。但如今面對雷士照明，朱海是否還能再次成就并購史上的又一個經典?
2011年7月，施耐德收購雷士照明9.2%的股權、成為公司第三大股東后，雙方又于9月13日在北京正式啟動合作戰略，雷士授權施耐德及其關聯方進入、共享及使用公司的銷售網絡，合作期限為10年。
風平浪靜的合作還不到一年，施耐德就被推到了風口浪尖。今年5月，雷士照明創始人吳長江突然辭去董事長一職，雷士投資方閻焱接任董事長，有施耐德背景的張開鵬出任雷士總裁。這令雷士的員工和經銷商對施耐德產生了極大的不滿，擔憂施耐德會全盤接收雷士，并要求施耐德全面退出雷士。
在此情況下，朱海出任雷士危機管理小組組長，開始了與雷士各方面的頻繁溝通。
朱海首先打出的是感情牌。6月1日，在惠州舉行的雷士高管緊急會議上，朱海表示，自己與吳長江是朋友，彼此非常信任。不管董事會決議如何，他個人表示希望吳長江能夠盡快回來。并強調所有高管年底前不會調整，大家有問題盡管提出來。
感情牌似乎并沒有起到效果，朱海隨后又拋出支持牌。在雷士員工和經銷商強烈要求施耐德退出的呼聲中，朱海對媒體表示，施耐德愿退出雷士管理層促成和解。他還強調說，施耐德從未計劃干預、控制雷士;施耐德永遠都只是雷士戰略投資方，只有雷士業績好，施耐德才能獲利;施耐德認為“創始人是企業的靈魂”，擁護吳長江回歸。
可是，兩招之后，雷士員工和經銷商仍然無動于衷，朱海也還沒拋出新招，似乎還在醞釀最后的絕招。
“朱海這個人，很強勢，善于經營關系網。”行業分析人士曾高飛評價說，朱海此前主要靠收購其他企業來增加自己的業績，以前收購遇到的阻力沒有這么大，這次遇到的阻力是前所未有的。
至少目前，朱海尚未找到破解雷士困局的答案。
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本文標題：并購“強人”朱海陷雷士困局
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