4月23日，在華為公布的2011年財報中，任正非首次明確系統地對華為CEO輪值制度進行了表述，這也是該制度首次被寫入公司財報。
2004年，華為創建了EMT(Executive Management Team)這一集體決策機制，并開始由八位管理層輪流擔任EMT主席，每人輪值半年。2011年底，華為又開始執行在董事會領導下的CEO輪值制度。
針對這一制度，反對者與支持者旗鼓相當。
輪轉的緣由
輪值CEO制，在全球公司的治理模式中也難得一見，任正非心中未必就有明確的答案。
時針撥回到十年前，華為2002年的銷售收入達到160億，員工數量也已經突破2萬，但任正非的個人作用依然強大，華為延續著高度集權的管理模式，任正非身兼事實董事長和CEO，所有戰略與經營重大決策基本上都是任正非一個人說了算，即便有明確的董事會章程和經營決策的EMT會議規程，也往往是形式大于內容，表決的時候，與任正非一致自然通過，與任正非不一致的話，以任正非的意見為準。1998年定稿的《華為基本法》第53條中“決策的原則是，從賢不從眾”的表述尤其耐人尋味，高管心里清楚：賢者，任正非也。在討論華為是否進入小靈通市場時，幾乎所有高管都建議以委托代工方式快速介入，理由也相當充分，小靈通雖然是典型的機會市場，生命周期有限，但如果華為自動放棄的話，會讓UT和中興這兩大競爭對手輕而易舉地賺個盆滿缽滿，它們在強化與中國電信客戶關系的同時，通過加大產品開發的投入將縮小與華為在3G等核心產品上的差距。但提案卻屢次被任正非否決。兩年之后任正非自己醒悟過來，才抓住了小靈通生命周期中的尾巴。
也正是2002年，華為出現了歷史上第一次負增長，外部環境因素非常清楚，但內部原因則與權系一身的高風險決策模式直接相關。當年對國內光傳輸市場的預測，高層集體與任正非產生了重大分歧，而后來的事實證明：任正非犯了經驗主義、主觀主義的錯誤，對市場盲目樂觀，最終導致公司銷售目標不斷大幅下調，員工士氣極其低落。隨著華為國際化的規模擴張和全球市場地位的提升，戰略能見度變得越來越低，依靠領導者個人能力判斷中國市場尚且失準，預測國際市場更是難上加難。 上一頁1 234 下一頁
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