擺在44歲的華為終端董事長余承東面前的挑戰是如何學會消費者語言，從B2B轉型B2C；并重新定位華為手機，從生產運營商定制機升級成為能夠制造出炙手可熱的明星機型的世界級手機企業。但這個看似華麗的轉身卻無疑是一場艱難的蛻變。
兩年前，當華為以全球第二大電信設備商的身份殺入手機戰場，試圖與蘋果、三星、HTC貼身較量時，外界不乏質疑。其實，華為從2007年就開始銷售手機，但主要是定制手機，手機上貼的是運營商的logo。而從2010年開始，華為將直接面對消費者，這意味著從組織架構、產品研發到渠道、品牌的全面轉型。
在內部，以打“硬仗”著稱的余承東旗幟鮮明地提出走明星化產品路線。為此，他重新招兵買馬，其推崇的人才標準是“敢于標新立異，同時對細節精益求精”。余承東回憶說，2010年初，華為終端委托國際獵頭公司在全球尋找頂尖設計師，半年后，Hagen Fendler進入視野。這個曾擔任西門子產品概念設計總監、寶馬主設計師的德國人，還曾為奧迪、漢莎航空、斯沃琪等大牌操刀設計，是紅點、iF等30個國際設計大獎的得主。剛開始，Hagen Fendler幾乎對華為手機產品一無所知。幾次會面后，余承東終于說服了他擔任華為終端首席設計總監，領導一個分布在歐美、日本、中國，由300人組成的“終端消費者體驗設計中心”。Hagen Fendler舉家遷往深圳，他還給自己起了一個中文名字——范文迪。“互聯網時代，企業做品牌和以前大不同。我為什么要堅持做明星機型？因為明星機型能夠大幅度拉動品牌價值，而研發明星產品首先需要組建一支國際化的明星設計團隊。”余承東說。范文迪給華為終端帶來了很多改變，他定下了兩條鐵律：工業設計牽引硬件，用戶體驗牽引軟件。比如，如果工業設計師提出手機外觀的弧線設計會提升用戶體驗，而結構工程師認為硬件很難實現，在這種情況下，結構工程師必須服從工業設計。
當然，正在發生的改變并不止這些，這家公司正在互聯網化。今年上半年，原隸屬于華為軟件公司的互聯網業務部，升級成為大華為的二級部門，與終端公司、海思消費者芯片等一同被整合成華為三大業務集團之一的消費者BG。
重新定位
在執掌華為終端之前，余承東是華為歐洲地區總裁，整天和運營商打交道。他也曾擔任過無線產品線總裁，將銷售額做到全球第二，出貨量全球第一。整個電信圈都知道，歐洲運營商是一塊最難啃的骨頭，但是余認為，要洞察千變萬化的消費者需求比搞定一兩個電信運營商還要難。 上一頁1 234 下一頁
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