美國研究機構(gòu)的麥考勒姆·斯貝爾曼曾作過一個著名的調(diào)查：對23年間的22000個電視廣告進行分析，發(fā)現(xiàn)在10大品類中，大約6000個廣告是宣傳新產(chǎn)品的。但是新品牌要想打響名號，是一件多么難的事情。研究者通過對新品牌和知名品牌的比較發(fā)現(xiàn)，在10個品類中，只有一個寵物產(chǎn)品的新品牌廣告引起了大眾的“新產(chǎn)品興奮”，其余的都成為了過眼云煙。前麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默則在《再造革命》一書中把人們拒絕改變的天性稱為“重建中最復(fù)雜、最討厭、最痛苦、最混亂的部分。”
沒錯，創(chuàng)建一個新的品牌是無比艱難的“爬坡”。但即便如此，全球第四大手機廠商——中興通訊依然選擇了這條荊棘之路。日前，中興通訊發(fā)布了手機新品牌Nubia(努比亞)，定位于個性人群中的中高端智能手機，這是中興通訊成立27年來，首次在集團品牌之外發(fā)布新品牌。
中興通訊發(fā)布新品牌基于這樣的商業(yè)考慮：制造出真正的明星手機是70歲的中興通訊董事長侯為貴一直的心結(jié)。他坦承，中興目前處在“爬坡階段”，在一段時間內(nèi)犧牲了利潤。雖然蘋果的iPhone技術(shù)上不是全能做到首創(chuàng)，但用戶體驗好，蘋果公司的利潤比銀行利潤還高。中興通訊也需要明星產(chǎn)品，否則銷售再多的手機，也比不上一款蘋果產(chǎn)品創(chuàng)造的利潤。
沒錯，中興通訊需要制造明星來搶奪高端市場，因為那里才是收割利潤的麥田。對于這個在今年初所做的決策部署，中興通訊其實有兩種選擇：一是將中興手機進行品牌延伸，沖擊高端；另一個選擇則是再造一個新的品牌，但需要重新培育市場。“傳統(tǒng)手機企業(yè)是重資產(chǎn)的公司，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做手機是輕資產(chǎn)的公司，這兩種模式如何放到一起，我們也很困惑，但為什么不試一下呢？”努比亞總經(jīng)理倪飛這樣說。
據(jù)透露，新品牌主要定位國內(nèi)市場，同時在理念、設(shè)計、價位、宣傳和網(wǎng)絡(luò)等五個方面形成與現(xiàn)有中興品牌體系的區(qū)隔。與中興手機90%的銷售來自運營商市場不同，新品牌將采用社會化渠道，同時充分借助于電商渠道，即在線商店與實體體驗店銷售相結(jié)合的方式，通過扁平渠道，首先在全國一、二線城市布局，并逐步將版圖拓展到全球市場。
將銷量轉(zhuǎn)化為利潤
中興通訊執(zhí)行副總裁何士友曾打過一個形象的比喻，“新開張的餐廳，老板首要關(guān)心的是上座率還是來一桌客人能賺多少錢？答案當然是前者，即如何吸引更多的人來消費。”但如今，當規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)達到之后，老板就要關(guān)心如何獲取利潤的問題了。
去年5月底，中國聯(lián)通宣布采購包銷100萬臺中興通訊BladeV880手機，創(chuàng)造了“第一次單款智能手機訂單超過100萬”、“第一次由運營商買斷包銷除iPhone以外的單款手機”等一系列紀錄，而僅僅3個月后，中國聯(lián)通又宣布追加采購該機型200萬部。中興通訊總裁史立榮認為，中國聯(lián)通這一舉動的目的是為了推動智能機的普及以及移動互聯(lián)時代的加速到來。
但即便如此，一個無法回避的關(guān)鍵問題在于，千元智能手機究竟能否給其帶來真金白銀？“很多人問我，千元智能手機是不是在賠本賺吆喝？”何士友說，“我的回答是它肯定賺錢，只是賺多賺少的問題。”據(jù)他透露，千元智能機單機利潤雖然不高，但這是搶占市場的長遠的投資。
顯然，接下來，中興通訊必須為利潤苦戰(zhàn)，尤其是在電信設(shè)備市場的利潤率越來越低的情況下，終端業(yè)務(wù)開始在中興的利潤版圖上扮演起更加艱苦的角色。在中興總部勾畫的藍圖中，到2015年，消費類設(shè)備終端業(yè)務(wù)占該公司收入比重要由目前的40%達到50%。
數(shù)據(jù)調(diào)查公司IDC發(fā)布的報告顯示，第三季度全球智能手機出貨量方面，中興通訊排在第四位，市場份額占比從上年同期的3.3%上升至4.2%；排名前三的分別是三星、蘋果和RIM，市場份額占比分別為31.3%、15%和4.3%。
但是擺在國產(chǎn)手機面前的普遍難題是如何提高利潤率。“我們已經(jīng)迎來了智能手機爆炸性增長的年代，只用了三年時間就實現(xiàn)了10億部的銷量，而下一個10億部可能會更快，這將是個巨大的機會；但三星和蘋果攫取了整個行業(yè)70%的利潤，而其他手機廠商，因為同質(zhì)化惡性競爭，日子并不好過。”倪飛說。
何士友坦承，目前中興手機中九成依賴運營商渠道，一成是社會銷售渠道。這造成普通消費者對中興的手機品牌并不熟悉，而且中興也需要進一步學(xué)會消費者語言。事實上，這正是中興手機在消費者市場面臨的困境。經(jīng)濟學(xué)家郎咸平在《本質(zhì)論VS藍海戰(zhàn)略》一書中描述的手機“勢能拉高戰(zhàn)術(shù)”或許能為中興手機向高端轉(zhuǎn)型做出解釋。在郎咸平看來，“手機商要在高度飽和的市場競爭中脫穎而出，就必須拉高自身的品牌，和消費者建立更具個性化的情感體驗，才能符合行業(yè)的本質(zhì)——勢能的儲存。即手機商首先應(yīng)該不斷地往上爬，把品牌拉高，然后再以高姿態(tài)進入低端市場！品牌拉得越高，以后進入其他低端市場的成功機會就越大”。
O2O銷售模式
倪飛承認，實行雙品牌戰(zhàn)略是一個艱難的決定，公司經(jīng)過了謹慎的考慮，在內(nèi)部曾反復(fù)討論，最終的決定是，“Nubia(努比亞)”由獨立的運營團隊運營，產(chǎn)品上走精品路線，首先會在國內(nèi)市場試水，時機成熟后才會走向海外市場，這意味著一個全新的開始。
在他看來，在這個無比殘酷的商業(yè)世界中，消費者會面對越來越多的選擇。而在每次選擇中，消費者更傾向于做簡單而重復(fù)性的購買，在心理上拒絕陷入復(fù)雜而混亂的選擇。而這正是實行多品牌戰(zhàn)略的前提，即每個品牌都應(yīng)具有某一細分市場的清晰定位。正如美國“定位之父”杰克·特勞特所說的那樣，聰明的決策者正在通過產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸讓那些經(jīng)典品牌的“安全感”得以蔓延，但挑戰(zhàn)是如何讓這種“蔓延”不會演化成一種稀釋品牌的力量，從而最終復(fù)制成功。顯然，在硬幣的另一面，喪失品牌焦點往往是品牌延伸造成的。因此，子品牌有著不同的內(nèi)涵，這是由消費者心智及其內(nèi)在需求所驅(qū)動的。
今年初，在中興工作了11年的倪飛帶領(lǐng)他的團隊開始籌建努比亞。努比亞的營銷總監(jiān)高大鯤打趣道，這是我們用“5+2”和“白加黑”精神，歷時一年“搗鼓”出來的。努比亞產(chǎn)品設(shè)計總監(jiān)余航透露，在產(chǎn)品設(shè)計期間，設(shè)計團隊特別走訪了許多歐洲國家以觸發(fā)靈感，并邀請到意大利頂級設(shè)計師斯蒂凡諾·喬凡諾尼主持設(shè)計。除了設(shè)計之外，倪飛將SNS社交服務(wù)以及“云”應(yīng)用視為未來智能手機的殺手級應(yīng)用。
除此之外，與目前國內(nèi)主要手機廠商依賴運營商定制渠道相比，未來，努比亞的手機銷售將會進行“互聯(lián)網(wǎng)化”的渠道變革。倪飛認為，電商渠道成本相對較低，同時“營銷式體驗”正在受到消費者尤其是年輕人的熱捧。因此，渠道布局要全面開花，線上營銷與線下體驗相互配合或?qū)⒊蔀槲磥頎I銷模式的發(fā)展趨勢。
倪飛用“這是最好的時代，也是最壞的時代”來形容目前國產(chǎn)手機的困境。他指出，“很多國內(nèi)手機廠商長時間處于一種超低空飛行的狀態(tài)，掙扎在生存的邊緣。這不是一種正常的狀態(tài)。”的確，傳統(tǒng)手機的營銷渠道，是通過電視廣告轟炸和地面營銷渠道的層層加價，其營銷成本已經(jīng)讓大家不堪重負。而如果利用社交化媒體則會節(jié)約龐大的廣告和渠道成本，這種互聯(lián)網(wǎng)公司的銷售方式值得傳統(tǒng)手機廠商學(xué)習(xí)。
倪飛認為，學(xué)習(xí)和開放化的心態(tài)是自己年輕的團隊基因。“未來，我們將會迎來一場‘體驗式營銷’的變革，O2O的銷售模式(線上營銷、線下體驗相結(jié)合的方式)是主體。‘在線手機商店+實體體驗店’的模式就像人的兩條腿，二者結(jié)合能夠?qū)鹘y(tǒng)渠道推向高速發(fā)展的電子商務(wù)快車道。”同時，他也清楚地意識到，互聯(lián)網(wǎng)銷售手機輕資產(chǎn)的模式對服務(wù)有極高的要求，隨著銷量的擴大，售后一定要跟上，否則將會遇到很多麻煩。
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