LG手機部門成公司最大毒瘤
LG電子于1993年進入中國，和其他跨國企業不同，LG電子自進入中國起，便發誓要和中國成為“一家人”，即“要做一家成功的中國企業，而不是在中國市場取得成功的外國企業。力爭實現生產的本土化、產品的本土化和人才的本土化”，也就是LG所謂的“本土化策略”。
截至目前，在此整體策略的指引下，LG電子在中國市場已經深耕了近20年。自從LG電子進入中國起，就在中國國內快速布局，迅速建立起惠州、天津、沈陽、南京、青島、煙臺等一共13家生產基地，原材料采購及工廠員工均立足于中國本土，生產的規模化一定程度上給LG帶來了較大的成本優勢，產品不僅滿足中國國內內銷，還用于大量出口國外——不得不說，LG的“生產本土化策略”已經成功實現。
之后的LG，在中國不可謂不努力，對中國市場也不可謂不重視，但在中國打拼了將近20年以后，LG在中國的品牌知名度和認可度一直處于高不成低不就的狀態，在中國市場的業績表現也是連連虧損。
LG電子因為智能機業務運營不善，手機部門遭遇連續第五個季度虧損，激烈的市場競爭導致LG股價大跌，迫使其進行業務重組。而多次的手機虧損也使得LG電子整個業績頻頻下滑。
LG手機部門已經成為公司的最大毒瘤，其股價今年也下降了一半還多，表現差于HTC和諾基亞。其目前的市值只有75億美元，約是競爭對手HTC、諾基亞的三分之一。
人才本土化淪為空談
貝葉思咨詢認為，雖然LG電子對中國市場傾慕已久，并常常表示“對本土化矢志不渝”，但它實際上卻常常不解本土化的風情。而這種不解風情，歸納起來一句話就是：太把自己當外人。具體體現在如下幾個方面：
雖然LG電子把大批工廠搬到了中國，在中國設置了多個技術研發中心和設計中心，但也僅僅只是實現了“生產的本土化”，在企劃、研發、設計甚至市場營銷等環節上，重要決策權依然牢牢掌控在LG韓國總部手中。
這種“家長式”的管理不僅企劃、研發和設計在中國無法得到自主權，即使LG電子中國總部，在很多戰略方向和重大決策上，也都是嚴格執行總部的指令，一定程度上缺乏相應的自主權。由于總部遠離中國市場，這不僅造成決策流程緩慢延誤戰機，同時也導致總部決定的很多具體操作策略與市場實際現狀差距較大，脫離市場。
眾所周知LG在強調其本土化策略時，一個很重要的環節就是“人才本土化”。在實際執行過程中，LG也確實啟用了相當一部分本土人才擔任LG在中國公司的中高層。但這僅僅是問題的一面，翻開問題的另一面，我們會發現LG在啟用這些本土人才的同時，也給這些所謂的“本土化人才”設置了種種限制。 上一頁1 2 下一頁
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本文標題：LG手機走向衰敗 太把自己當外人成主因
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