69歲的中興通訊(下稱中興)董事長(zhǎng)侯為貴看起來(lái)更像一個(gè)老派工程師，很少接受采訪，不喜應(yīng)酬，平時(shí)愛(ài)穿夾克衫，說(shuō)話直來(lái)直去，有時(shí)又略帶靦腆。和往年一樣，今年他仍會(huì)用4個(gè)月的時(shí)間在國(guó)外調(diào)研，不同的是，今年他去的多是歐洲和美國(guó)的大都市，而不是亞非拉地區(qū)。在經(jīng)過(guò)15年的海外開(kāi)拓后，中興終于從發(fā)展中國(guó)家挺進(jìn)發(fā)達(dá)國(guó)家。“只有贏得發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)，才是中興全球化的真正勝利。”侯為貴若有所思地說(shuō)。今年，中興海外市場(chǎng)的收入貢獻(xiàn)是60%，而他的目標(biāo)是這個(gè)比例在不久的將來(lái)達(dá)到80%。
相對(duì)于目前全球通信設(shè)備市場(chǎng)每年3%—5%的增長(zhǎng)率來(lái)說(shuō)，中興的增長(zhǎng)速度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)平均水平。“這意味著我們必須去更換競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的設(shè)備，搶占它們?cè)谌蚴袌?chǎng)的份額。這是一件非常困難的事，需要足夠的耐心。”他這樣說(shuō)。為此，中興將自己的國(guó)際化戰(zhàn)略稱之為“彎道超越”，即當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)重大決策失誤或隨市場(chǎng)進(jìn)入衰退周期減速時(shí)進(jìn)行超越，在這個(gè)時(shí)候攻擊對(duì)手，往往事半功倍。
回憶15年的全球征戰(zhàn)，侯為貴感嘆道，“任何時(shí)候，‘做’永遠(yuǎn)比‘說(shuō)’要復(fù)雜得多。在全球的各個(gè)角落都會(huì)遇到意想不到的困難。比如一個(gè)國(guó)家市場(chǎng)久攻不下，是堅(jiān)持還是撤退，是繼續(xù)投入兵力還是壓縮開(kāi)支，這樣的問(wèn)題經(jīng)常困擾著中興的大腦。有人曾問(wèn)我，有的國(guó)家中興在1999年就進(jìn)入了，但是多年之后還是只有幾十萬(wàn)美元的項(xiàng)目，速度是不是太慢了？但我的想法是，我們把它當(dāng)一盆花養(yǎng)著，總有一天會(huì)開(kāi)花。”
“示好”很重要
“目前我們的產(chǎn)品和服務(wù)，已經(jīng)分布在了全球各地”，據(jù)侯為貴介紹，中興如今在全球共設(shè)有140多個(gè)辦事處，擁有超過(guò)8萬(wàn)名不同國(guó)籍的員工。“中興的海外業(yè)務(wù)始于1996年，最初我們通過(guò)各國(guó)當(dāng)?shù)氐拇砩藤u產(chǎn)品，幾百塊美金的單子也做。”13年前，中興在巴基斯坦拿到了一個(gè)9700萬(wàn)美元的單子，這被視為是其國(guó)際化的開(kāi)端。4年后，中興內(nèi)部明確提出“國(guó)際化”的三大目標(biāo)，即要實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)、人才和資本的全面國(guó)際化。“那時(shí)候是中興國(guó)際化擴(kuò)張的初期，一般先派三五個(gè)銷售人員拓展市場(chǎng)，然后是工程師進(jìn)駐，建了分公司之后財(cái)務(wù)和行政人員會(huì)到位。”
對(duì)于當(dāng)年在巴基斯坦競(jìng)標(biāo)時(shí)經(jīng)歷的艱辛，侯為貴依然記憶猶新。在1998年的那次投標(biāo)中，中興的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是多家跨國(guó)電信廠商，但是巴基斯坦運(yùn)營(yíng)商一直無(wú)法接受“中國(guó)制造”取代歐美巨頭，為了消除對(duì)方疑慮，中興派高層組隊(duì)飛往巴基斯坦，親臨現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)指揮。 上一頁(yè)1 2345678 下一頁(yè)
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本文標(biāo)題：專訪侯為貴：中興國(guó)際化戰(zhàn)略核心是大國(guó)大T
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