華為，世界500強、中國第一民企、全球第二大電信設備商……從2萬元的創業資金起步，經過20多年的艱苦奮斗，任正非將華為打造成了一家帝國企業。但在外人眼中看來，華為始終被一層神秘的氣氛所籠罩。華為未來該怎樣發展？為什么不上市？真正的股東是誰？華為副董事長、常務副總裁、輪值CEO徐直軍為您一一揭曉答案。
華為未來的發展動力在哪兒？
1、華為前幾年在歐洲市場拿下很多框架合同，因此華為今后兩年在歐洲市場增長的；
2、華為的主體業務是在發展中國家市場，這塊市場總體上是小幅平穩增長；
3、華為近幾年為客戶建設的網絡正在走出免費維護期，進入收費服務期，所以華為的收費服務能夠保持增長。
根據以上三點，華為未來五年的運營商網絡業務可以保持每年10%的增長率，而這塊業務目前占據華為收入的70%以上，所以華為總體上保持增長比較容易。
華為面臨的挑戰有哪些？
原先華為的業務是聚焦運營商，但現在華為把業務鋪開，既面向運營商，又面向企業和消費者，這是非常大的挑戰。歷史上沒有一家電信設備商在面向這三家的時候能夠取得成功。
華為海外布局的獨特經驗有哪些？
為了做好國際市場，從1998年到現在，華為實行的干部政策是：第一，要主動申請去海外；第二，如果派你去，你不去，就不可能再提拔。對干部就得這樣，否則誰還去做國際市場？
華為為什么不上市？
1、 國家政策不允許：國家規定只能有200個股東，華為有6萬多員工股東，而且明確員工持股會不能作為上市公司持股主體。
2、 保持競爭力：上市之后，員工一夜暴富之后還干不干活？如果員工都不干活了，那華為上市做什么？
華為的6萬股東是否合法？
華為員工的股票稱為虛擬受限股，因此這6萬多員工股東不是嚴格意義上的股東。華為真正的股東只有兩個：一個是任正非，另一個是工會持股會。員工持股是在工會持股會下面，可以簡單認為是從員工集資了，然后投到華為。
以下是華為副董事長、常務副總裁、輪值CEO徐直軍接受財富中文網的訪談實錄：
問：去年你們的利潤降低了47%，如果剔除你們新的面向消費者的業務，銷售收入也只有個位數的增長。作為一家全球領先的通訊設備供應商，華為如何看待目前的市場低迷？或者說對通訊設備行業的前景有什么看法？
徐直軍：未來相當一段時間世界經濟進入循環衰退是必然的，在這種經濟衰退的過程中，華為面臨什么挑戰，這是我們正在思考的，因為我們在制定未來五年發展規劃。未來五年全球經濟形勢肯定不樂觀，對華為是有挑戰，但華為還有沒有增長，增長空間又在哪里，這是我們關注的問題。
我們認為在經濟循環式衰退的情境下，對華為仍然是機會與挑戰并存。第一，我們20多年積累的運營商網絡業務，我們仍然可能保持增長：首先，歐洲整個經濟在下滑，電信設備的投資也是在下滑，歐洲的傳統電信運營商的下滑是必然的，但我們因為在歐洲盤子很小，前幾年我們在歐洲市場拿了很多框架合同，因此我們今后兩年在歐洲市場反而是增長的。我們歐洲市場今年有增長，明年還能增長25%左右，后年還有增長。華為在歐洲的業務情況是反周期的；其次，我們的主體業務是在發展中國國家市場，而這塊的通訊市場還處在發展期，總體上是小幅平穩增長，因此我們在這個市場上增長也沒有問題；最后，我們這些年快速給客戶建設了一些網絡，而這些網絡正在走出合同免費維護期，進入收費服務期，所以我們的收費服務能夠保持增長。根據上面三點，我們預測未來五年我們的運營商網絡業務保持每年10%的增長率還是非常有可能的。這塊業務目前占我們收入的70%以上，如果能保持增長，那么我們總體上增長就比較容易了。
第二塊業務是終端業務，即手機。首先，不管經濟有多差，從原來的手機換成智能手機的趨勢是不可改變的。其次，經濟怎么差還影響不到我們的手機業務，因為我們的量還很小，我們才做了70多億美元，像蘋果那么大規模才可能會受經濟影響。這兩年我們在智能手機上的投資比較大，今年P1和D1系列手機出來，我覺得我們的手機可以用了，原來我們自己不用自己的手機，現在我們自己也開始用了。產品能力提升以后，我們終端這塊業務保持一定的增長沒有問題，因為市場很大，中國做得好就可以做100億美元，中國市場手機保有量12億，每年需求大概在4到5億。我們手機業務以追求盈利為導向，不以規模為導向，追求規模的風險還是比較大的，怕出現庫存積壓。我們寧愿規模做小點，但要保持每年穩定的盈利能力和基礎。這塊業務空間對我們是很大的。
第三塊業務企業業務也是如此，我們才剛開始，全球盤子那么大，經濟再差，我們才取那一點點，算不了什么。企業業務今年20多億美元，明年再增加50%，也才30多億美元，經濟形勢不會對我們產生太大的影響。
因此，后面這兩塊未來五年保持增長不會有問題。整體來看，最大的業務我們能保持增長，在未來五年經濟不大好的情況下，我們對公司保持一定的增長還是有信心的。
問：你們提出了“云－管－端”的戰略，云現在是很熱門的概念，能否談談華為講的“云”是什么？最近兩年，你們開辟了兩項新業務，這是不是向電信運營商銷售通訊設備這個市場已經比較成熟，公司需要尋找新的業務機會的信號？
徐直軍：對云的理解每個人都不同，有人覺得是內容，有人覺得是應用，有人講的是基礎設施。我們講的云是基礎設施，我們做數字中心解決方案，包括計算、存貯等。我們公司的優勢主要是硬件和嵌入式軟件，積累都也在這兩塊，做業務就要發揮這兩塊的優勢。我們做終端，名義上是向消費者逼近了，但我們不是做消費電子，我們的說法是做水龍頭，我們要做與網絡相聯接的、一定要消耗信息產生信息，說到底就智能手機、家庭終端，都是和網絡相關的。不跟網絡相關我們就不做。而消費電子太多了，我們還是做與通訊和網絡相關的。我們叫網絡終端，最形象的說法是水龍頭。
華為未來戰略和主要投資方向是聚焦在管道體系。我們拿中國的水系來做比喻，我們的終端是水龍頭，水龍頭一扭水就能出來。打開水龍頭不流水的終端我們不做。水龍頭更便宜，水更容易流出來，水龍頭更多，就可以把管道撐大。我們這個企業網絡就相當于支流和城市的水管網絡，這個管網做得越好，把水就收到支流上去了。移動寬帶、固定寬帶，我們就認為是長江黃河，數據中心解決方案就相當于洞庭湖，我們骨干網解決方案這些就相當于太平洋。所以華為聚焦在做承載水的管道體系，企業業務、終端業務從嚴格意義上講也不是新業務，它們都是華為管道體系中的不可或缺的部分。
問：能否談談未來五年華為會有哪些新變化或者說挑戰？
徐直軍：從前年開始，我們把業務展開了。原來我們業務是聚焦電信運營商，現在把業務從運營商客戶展開到既面向運營商，又面向企業行業和消費者。這是非常大的挑戰，歷史上就沒有一家電信設備提供商既面向電信運營商又面向企業、還面向消費者成功過，或者說成功也沒有太長時間。摩托羅拉曾經成功過、西門子也曾經成功過，但都時間不長。我們要突破兩個不可能：面向電信運營商同時要把企業客戶做好基本沒有先例，然后還要做一個消費品牌，更沒有可能：愛立信把消費品牌賣掉了，阿爾卡特也賣掉了，西門子也賣掉了，摩托羅拉也拆分了。
華為實際在重復走前人沒有走成功的路，我們與行業的同行現在走的方向是反的，他們是剝離掉這些業務，我們是發展這些業務。華為能不能做成功，說實在話，只有神仙才知道。但我們既然已經做了決策，面向三個客戶群來做三塊業務，那我們還是希望把它做好。
目前，從展開業務之后，公司的主旋律是聚焦，聚焦一個方面是產品，方向就是管道戰略，核心還是圍繞管道來做，無論是終端業務、企業業務、固定和移動寬帶業務，還有數字解決方案等等，整個公司所有產品都要聚焦到管道上來。產品和技術上都要聚焦管道。客戶和區域上我們也要聚焦。企業業務我們就聚焦在20多個國家和兩個區域，兩個地區就是歐洲和中國。
終端業務也要區域聚焦，我們選一些量大的國家做好。因此，未來五年我們不會有太大的改變，業務范圍只會進一步聚焦，組織形態也在優化。五年以后可能收入規模會變大一點，2015年收入大概在700億美元左右。
問：從外部看，你們終端產品還是很多，并沒有體現你說的聚焦。
徐直軍：我們終端的產品已經在減少了，我們以前是做運營商定制，意味著每家運營商做一款。從你看到的還是多，但從我們看到的已經減少了很多了。任總希望再少，就做一款產品，像蘋果一樣。目前，我們現在已經聚焦到四個產品系列。
問：你們從運營商市場轉到企業和消費者市場，算不算一個轉型？
徐直軍：我們公司內部不講轉型兩個字。我們也確實不是轉型。我們傳統的運營商這塊業務并沒有什么問題，還是我們收入的主體，今年260億美元，利潤也是比較好的，而且這塊市場將長期存在。我們不是這塊市場出了問題，要進行轉型，只是在原來這塊業務基礎上進行了適當的多元化。轉型是原來的業務有問題，沒有機會了，要轉到新的業務上去。我們原來的業務還是發展的時候，爬坡的時候，剛開始在產品上與國際公司平起平坐。但客觀講，從運作的效率、從產業界的思想領導力，以及真正讓客戶感受到能夠幫助他們解決問題、幫助他們成長上還是有差距，畢竟我們的歷史只有20多年。
我們認為傳統的運營商業務從現在走向未來還需要有一個質的飛躍的過程，即是不是真正能夠成為運營商的最佳的戰略合作伙伴，這需要質的提升。我們這塊業務從量變積累到了質變，但還要有第二次質變。第二次質變就是從客戶感受來看，我們就是行業內的領導者，就是他們面向未來的最佳合作伙伴，能夠幫助他解決問題。
問：那你覺得在運營商這塊業務，你們還缺什么呢？
徐直軍：從運營商的角度看，我們缺的是商業能力，而不缺產品、技術或者服務能力。因為現在很清楚，電信運營商也面臨很大的挑戰，主要來自互聯網的競爭，短信市場已經快被互聯網搶完了，以后語音、視頻都面臨類似的情況，運營商可能淪落成為管道提供商，而運營商又不愿意成為管道提供商；另外，就算他們愿意做管道提供商，但它現在的成本架構也是非常大的挑戰。運營商肯定希望他的伙伴跟他一起來應對這種挑戰，共同面向未來。對我們來講，我們是以中國為基地的公司，歷史只有24年，我們在跟客戶CEO層一起探討怎么跟他一起面向未來，共同解決問題，面向挑戰，這方面的能力是不如那些老牌的公司。另外，在國際市場，我們還有來自語言和文化方面的挑戰。
問：如果運營商淪為管道提供商，你們也會很被動。
徐直軍：那是很被動，所以我們現在對管道的定義不僅僅包括運營商的管道，最終我們聚焦的產業是ICT（信息通信技術），以后不管是誰買我們的東西都可以，所以客戶也要拓展。
問：你們的消費者業務的目標是在未來三年成為全球領先的手機品牌，怎么定義這個全球領先品牌呢？
徐直軍：我們首先給余承東（華為消費者業務的負責人）把范圍縮小了，你也不要追求消費品牌，成為全球領先的智能手機或者PAD品牌就行了。他們一直期望進入手機前三名，蘋果、三星然后就是華為，我們期待他能做到。三星在五、六年前也就一般般，真正做起來也就這兩年。后來任總不準他們講第三，現在改成了領先品牌，他們內心肯定還是前三。我們終端海外市場加起來比國內量大，國內今年競爭壓力比較大。
問：你們在推出手機的時候，一定考慮過用還是不用華為這個母品牌，能否介紹下你們的決策過程？
徐直軍：這個內部爭論得很厲害，華為在中國用沒有問題，但在國外，華為是發不出音的。H在很多語言里很難發音。我們一派觀點是不用華為，再打造一個品牌，否則老攪在一起。用華為這個品牌，因為我們是B2B的公司，做消費者業務肯定受到約束，不能搞明星代言之類，否則業界以為你是做消費品的。但我們終端公司則覺得華為這個品牌還是要用，因為總比重創一個品牌要好，國外很多公關公司也建議不要放棄，畢竟你有一個這么大的品牌。后來達了一個妥協是：先用華為品牌帶一個產品品牌Ascend，在日本我們就沒有華為了，只有Ascend，這個沒有翻譯成中文，它在中國沒有什么價值。
在國外是華為加Ascend，就像蘋果加iPhone一樣。如果我們做得好，把Ascend做到家喻戶曉了，那時這塊業務也大了，我們就可以把品牌變成Ascend。如果這塊業務做得不好，就還是華為品牌，就做中國這塊，把運營商定制這塊業務做好。做得好，向前走，做得不好，就還是跟現在一樣。我們做到百億美元是比較穩的，至于做幾百億美元，就不知道了。百億美元就只要做運營商定制就可以了，不用做消費者品牌。
問：你們從做運營商市場，現在到企業、消費者市場，你認為最關鍵的成功要素是什么？
徐直軍：外界總認為我們是先知先覺，總是問：“你們做國際市場，是不是先有戰略，把國際市場摸清楚了再一步步走呀？”我說：“說出來好笑，我們從來都沒有這樣的一個戰略”。現在我們面向三個市場，我們知道問題在哪里嗎？但現在有個解嗎？沒有。只有在不斷的實踐過中慢慢找到它的解。
問：那么目前產生的問題是什么？初步感到的挑戰是什么？
徐直軍：主要是不同業務的規律不同，而我們所有干部員工，從中高層管理者到基層員工都是來自于原來面向電信運營商市場的，做法和思維模式都不一樣。
消費品的做法與我們面向運營商的做法，差別大了，人家天天盯著的是消費群體，我們都是些工程師背景，是做B2B的，要真正轉成以消費者的需求為導向，難呀！我們工程師經常做出一個產品，自己覺得好，好得很，但是消費者怎么不買；有時候看到一個機器覺得不好，但是為什么這個機器賣得很好呢？這個我們是需要付學費的。但是華為公司歷史上都是付學費過來的。我們公司管理層沒有一個人有管理過公司的經驗，每一天都是新的。每個明天都是我們從來沒有管過。
管理層里沒有一人能說，我曾經管過幾百億美元的公司，因此，每一天、每一年對我們都是新的，公司一直在變化成長，今年360億美元，明年可能400多億美元，我們沒有一個人管過400多億美元的公司。因此每一年每一天都在探索，而且每一年的管理都是新的，累就累在這里，我們沒有任何經驗可循，這也是我們為什么用這么多國際的咨詢公司，包括Hay（合益）、埃森哲、IBM。引入它們也是學習，問一問其他公司是怎么做的，業界是怎么做的。對我們來講，每一天都是新挑戰，每一個遇到的事情都是新的事情，包括任總本人也沒有管理這么大公司的經驗。
業務上也是。我們現在還是運營商思維，希望將來有一天我們的高層團隊，管企業的說管企業的話，管消費者的說管消費者的話，管運營商時說管運營商的話。這個很難，包括任總一講話還是運營商視角，我就提醒他，以后講話要加個定語，這個話是對運營商講的，這句話是對企業講的，這句話是對終端講的。我們三塊業務的起點不一樣：運營商市場我們已經在業界構筑了我們的地位；企業業務處于創業期，管法就完全不同；消費者業務的對象都不同了。
問： 2011年華為來自海外的收入占比高達68%。請問你們在國際化道路有什么成功經驗可以分享么？
徐直軍：我們國際化是被逼出來的。最早國際業務是孫總（指華為董事長孫亞芳，在本刊中國最具影響力的商界女性排行榜上，她位居第二）親自管，我是1998年底開始接手國際市場，那時我們啥都沒有，任總都是用很悲壯的口號號召我們去做國際市場，比如“埋骨青山處，馬革裹尸還”。
我們被迫國際化有兩個因素：第一，當時的CDMA機會我們沒有抓住，小靈通我們也沒有做，手機又不讓做——發改委不給牌照，我們在中國市場的幾個增長點都沒有抓住，必須去國際市場。但塞翁失馬焉知非福，因為它堅定了我們進軍國際市場的決心，當時只有一條路，必須把國際市場做起來；第二，我們很清楚，如果所有的市場只在中國，我們的增長和發展是受限的。在電信這么標準化的行業，你必須走向全球, 所以就下定決心做國際市場。我們的期望是海外一條腿，中國一條腿，有兩條腿走路我們就踏實，現在相當于有三條腿，海外有兩條腿，是國內的兩倍。比我們想象的好。
當然，我們走向全球市場，通過在全球市場的成功能夠進一步證明自己。如果我們只在國內市場獲得成功，對我們就會有很多偏見，認為華為一切的成功都是通過采取不正當的競爭手段取得的，沒有什么真本事。但是，如果我們在海外特別是發達市場獲得成功了，那就能證明我們還是靠產品技術和服務。
為了做好國際市場，全公司一切政策導向和一切干部行為都是向做國際市場傾斜：叫你去做就得去，不去從此你就沒有前途。我們有好幾位主管，不去，或者去了跑回來了，從此在公司就不提拔。從1998年一直到現在，我們的干部政策都是如此：第一你要主動申請去；第二如果派你去你不去，就不可能再提拔。對干部就得這樣，否則誰去做國際市場呀？隨著中國經濟的發展，現在北京、上海這些的城市比國外很多城市生活環境都要好，再加上是在中國，我們生長在這里，這時如果在干部、待遇政策上沒有導向，那誰愿意去做國際市場。而且我們派出去的人都在30歲左右，不像西方公司大概都在40歲左右，他們家里很多問題都解決了，再加上西方公司都是全家搬過來，而我們也鼓勵全家搬，但還不一定做得到。中國與國外的教育體系不一樣，所以中國去拓展國外市場難度更高。
問：你認為華為是否算真正的全球化公司？
徐直軍：業界對全球化有三個層次的定義：第一是走出去，主要是走出去賣產品；第二是跨國運營；第三是真正的全球化。我們跨國運營是有了，已經在140多個國家開展業務、在當地有機構，但我們還處在跨國運營到真正全球化的路上，還不能算真正的全球化。差距在哪里？我們明確把全球化作為華為公司的一個戰略，但現在我們在全球化上有三點還沒有做得很好：第一，我們沒有做到真正的全球資源整合。即利用全球資源基于可比優勢來做全球的生意。比如說這個能力哪個國家的性價比最好，我們就放到這個國家去，這就是最優的，效率最高。客觀講，我們還沒有完全做到，我們目前的研發基本做到了，研發我們利用了歐美、日本和中國資源的優勢，我們把歐美的優勢與中國的優勢結合起來了。中國的優勢是成本相對低一點，人多嘛，經營體系相對穩定；美國有創新思想，有架構設計能力，能夠觸到技術前沿的脈博；歐洲在工程能力上很強。這些能力我們現在都有了。在其他領域我們還沒有做到，畢竟我們所有的部門總部還在中國。至于你說的高層有沒有外籍不重要。找到合適的人就行了，不是一定要找一個洋人來，才算有全球化視野。
第二，本地化。全球化與本地化是結合在一起的。說到本地化很多人就以本地化員工的比例來衡量，包括是不是本地化的主管。我們認為這不對，我們認為本地化在于本地化的這個團隊能不能真正面向客戶的業務單獨地做經營決策。
第三，我們要在所有有業務運營的國家與當地政府和社區建設一個良好的商業環境，使得他們都感覺到，我們在每一個國家的機構都能融入當地社會。
問：你們是否考慮過讓公司的資本來源全球化呢？
徐直軍：我們沒有融資要求，只有一個流動資金貸款。我們努力做的是：使我們流動資金貸款來自全球，而不僅是中國。我們每年把利潤都分掉了，我們也跟任總商量過能不能有一年不分，只要一年不分就馬上有20多億美元，可充當流動資金，但任總主張要分。分是從激勵員工的角度，不分是從財務的角度。我們這幾年凈利潤100%分掉，賺多少分多少。去年利潤為什么低，其實是有意的。前年利潤賺得多了，因為08、09年的金融危機，我們投資收緊了，所以2010年利潤賺得太多，每股分2.98元。去年，我們進了2.8萬人，研發投資比前年多了9.5億美元，匯兌損失比前年也多了5.5億美元。這兩塊就多支出了15億美元，所以利潤就低了。我們確實要控制利潤，不能太高，也不能太低。太高了分了之后，員工的期望提高了，自從前年分了2.98元之后，家屬天天就想著2.98元，去年分了1.46元，家屬就有意見。我們不能把員工的期望吊得這么高。
不分，留存下來也有問題，留下來就意味著資本增值，意味著資本投入，新員工配股的成本就高，回報就低了。全世界沒有我們這樣的公司。我們公司有些事情最好玩的。 上一頁1 2 下一頁
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本文標題：華為輪值CEO徐直軍：我們若在美國就是微軟式的故事
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