“去攜大戰”是一場典型的“商業盜夢”，盡管被媒體娛樂化炒作，沸反盈天，令廣泛的社會層面都頗感震動，但戲劇性的表面其實是商業隱秩序——各種權力主體為維護自身利益的行為，由此形成了復雜多面的“特定”關系，商業的顯秩序浮在水面，是法律、規則、模式；“隱秩序”潛伏幽深，即權謀、博弈、趨勢。
中國的在線旅游已經有10多年光景，時至今日，去哪兒網已非單一的旅游搜索或平臺模式，攜程網亦非單一的代理模式。旅游搜索公司早期的盈利模式是提供免費搜索服務，然后向旅行服務提供商收取廣告費用，而現在，旅游搜索公司大多逐步形成了“搜索+交易代理”，即“廣告+預訂返傭”的模式，他們撲向整條旅游產業鏈，如預訂平臺、旅游門戶網站、旅行社、票務公司、航空公司等，進行全產業鏈的信息源合作，從預訂中抽取傭金，因此，可以說去哪兒越來越像攜程。而早在2007年，攜程就和百度合作，通過百度地圖頻道，查詢攜程時年5000家會員酒店的地理位置、相關信息，并可直接預訂，由此，攜程也抹上了去哪兒的色彩。
無論是攜程，還是去哪兒，趨同化發展已經非常明顯。第一，共同涌向線下旅游服務商，獲取銷售傭金，比如旅游產品(如戶外用品、旅行用品)的制造商、分銷商，餐飲服務企業，景區機構，房車租賃，以及地方政府的旅游宣傳部門等。第二，都在大力推動“智能化、社區化”進程。比如根據公司用戶高度個性化的特點、規律和需求，提供適合商務差旅的服務產品或高端用戶的私人差旅產品，均為兩家“智能化”大勢所趨。又如攜程的“旅游社區”頻道，去哪兒的“知道”、“博客”頻道，都在深耕社區建設，為用戶提供信息和建議，實現社交化、圈子化。
攜程和去哪兒，已然大同小異，“大同”是主營業務呈現多樣化，走向“搜索+交易代理”，深度融入全產業鏈。去哪兒不久之后將會成功上市，更不會依賴單一的平臺模式。“小異”是謀求差異化產品和服務。兩家的競爭不可避免地走向全面激化。
其實，這場“去攜大戰”簡直就是電影《盜夢空間》的現實商業版，去哪兒為公眾“植入”了一個想法——攜程在搞“巨頭壟斷”。攜程也為公眾“植入”了一個想法——去哪兒的行為是“無謂”的，于是，大眾“覺得”兩家在線旅游的優秀公司發生了激戰。
其實，攜程的“壟斷”談不上。首先，沒有一家中立學術機構提供了具備足夠公信力的數據，可以作為攜程“壟斷”的證明。其次，攜程的主營業務有四，即酒店住宿、機票、旅行團服務、其他(套餐路線、導游服務、VIP會員卡等)，在形式上基本覆蓋了整條旅游產業鏈，但是，2007年~2009年其主營業務收入平均占比，酒店住宿48.66%，機票41%，旅行團服務7%，其他3.34%�？梢�，優勢業務還是酒店和機票，說他壟斷顯然夸大其詞。此外，國內高端商務差旅的龍頭企業是國旅運通，旅游信息化龍頭企業是中青旅，商務差旅B2B中資龍頭企業是上海錦江國際商務旅行(HRG)，從旅游產業角度講，攜程上升的空間還是巨大的。
去哪兒發難，也并非“無謂”的。攜程年報在“公司經營風險”中這樣寫道：如果我們的網站上出現了錯誤的信息或者有誤導性的資訊，那么第三方可能就會對我們采取行動，以彌補由于使用這些信息而引起的損失。此類索賠導致的結果，可能是費時很久，費用昂貴，引發訴訟，以及分散管理的注意力和資源。此番“去攜大戰”的起因，恰恰是攜程團購活動中出現了有誤導嫌疑的資訊，去哪兒作為第三方采取行動，所謂未來在證據充分的情況下，將會對攜程的壟斷行為提起訴訟，真可謂是對攜程的精準一擊，攜程為了擺脫對方的死纏爛打，所以全力淡化處理。
所謂“大戰”本質是一場品牌“嚎叫”，絕不會真刀真槍。攜程在年報中曾經坦言，如果我們不能進一步提高品牌知名度，可能會較難獲得新的商業合作伙伴和客戶，我們的業務可能會因此受到傷害。去哪兒又何嘗不是如此？在嚴格維持商業顯秩序的前提下，兩家也在最大程度發揮商業隱秩序的作用，提高自己的品牌知名度。
(本文有關攜程網的數據、轉譯文字，均來自其公司英文年報，轉譯內容以英文為準)
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本文標題：去哪兒攜程大戰揭示商業隱秩序
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