生性嚴格的德國人發現，外資公司的管理體系根本管不住野蠻生長的國內快遞人員，也無法接受花樣翻新的市場潛規則，只有及時止損一途
正式接手不足兩年，DHL（德國郵政）就意識到，“看上去很美”的中國國內快遞業是一個它玩不起的高難度游戲。面對今年預計將達1億元的虧損局面，DHL決定快刀斬亂麻。
6月30日，中外運空運發展股份有限公司（下稱中外運，600270.SH）公告，下屬合資企業中外運敦豪國際航空快件有限公司（下稱中外運敦豪）將把旗下中外運全一快遞（APEX）的100%股份轉讓給深圳友和道通實業有限公司（下稱友和道通）。
這則簡短公告，被誤讀為全球快遞物流業的重量級選手——德國郵政（DHL）退出中國。這種說法言過其實，1980年即進入中國的DHL仍然掌握著中國國際快遞市場的最大份額（約35%），此次退出的只是國內快遞業務。但在國內快遞業正因網購狂潮而蓬勃生長的時候退出，中外運敦豪的決定頗令人費解。
中外運敦豪將退出解釋為政策障礙——因新《郵政法》不允許外資快遞公司遞送信件，政策變化導致敦豪方面認為無法再運營下去。這并非主因。一位接近全一快遞的業內人士告訴財新《新世紀》，中外運與DHL原本有一個整合國際和國內快遞業務的大交易，卻因中外運幾經人事變動而夭折。后來雖好不容易收購了幾家國內小快遞公司并整合為全一快遞，但生性嚴格的德國人很快發現，外資公司的管理體系根本管不住在中國野蠻生長的國內快遞人員，也無法接受花樣翻新的市場潛規則，惟有及時止損一途。
大交易縮水
DHL是全球快遞、洲際運輸和航空貨運的領導者，也是全球第一的海運和合同物流提供商，1986年與中國對外貿易運輸集團總公司各注資50%成立中國第一家國際航空快遞公司中外運敦豪。這一由起點開始的領跑一直延續至今。中國入世之后的五年里，中外運敦豪年均增長速度一直保持在35%—45%。
根據中國入世時的市場開放承諾，自2005年1月1日起，公路貨運、倉儲、海上班輪運輸、船舶代理及速遞服務等方面進一步放開，包括公路貨物運輸、貨物租賃、一般貨物的批發、零售及其物流配送等取消在地域、股比等方面對外資的限制。
躊躇滿志的DHL不滿足于在中國國際快遞業務上的領跑，開始向他們早已看好的國內快遞伸出另外一只腳。他們找到了當時正迅速崛起的民營快遞公司——上海申通，卻發現已被他們在中國的主要合作者中外運捷足先登。
據一位接近上海申通的消息人士透露中，2005年11月，由中外運牽頭，外運發展與上海申通草簽了收購協議，計劃以4.2億元控股后者51%的股份。但是12月底，被外界稱之為“強勢少壯派”的中外運總經理張斌突然去職，交易懸空。
在此之前，在張斌的主導下，中外運已為將自己打造成為國際貨運巨頭而設計了一連串的大交易，目的是形成貨運全產業鏈。在地面，是通過收購申通打入國內快遞業；在空中，是計劃通過收購上海航空和四川航空建立空中通道，其時，川航收購已經敲定，上航的交易雙方也已初步接觸。
中外運還計劃在這一系列交易完成后，與DHL德國郵政和漢莎航空再通過換股將這條貨運鏈從國內延伸至國外。DHL被這個交易吸引，與中外運草簽了合作意向。
張斌的離去改變了一切。據知情人士透露，張斌離開是與時任國資委主任的李榮融不合。因此張離開后，公司內部風聲鶴唳，無人敢再按原來的戰略走下去。與申通的聯姻就此告吹。
申通因禍得福，隨著淘寶和網購浪潮的興起，國內快遞公司業務迅速做大，估值也一路飆升。此后，中外運和敦豪都始終沒有放棄通過收購來進入國內快遞業的想法。其間，DHL的幾大對手已紛紛在中國市場展開卡位戰。
2006年，荷蘭TNT集團收購了中國最大的公路貨運企業黑龍江華宇物流有限公司。2007年5月，美國FedEx宣布在中國九個城市推出次日達限時業務和隔日送達服務，正式進軍國內快遞市場。另一家美國快遞巨頭UPS則借2005年7月成為北京2008年奧運會物流和快遞贊助商的平臺，在中國廣布轉運中心和服務網絡。
直到2009年，中外運與DHL聯合出資，利用中外運敦豪平臺，斥3億元現金收購了上海全宜快遞、全毅快遞以及香港金果快遞有限公司的100％股權。隨后中外運于2009年7月通過公開掛牌受讓的方式，以4600萬元的價格，將旗下主營國內速遞業務的中外運速遞公司100％股權又轉讓給中外運敦豪。
此后，中外運敦豪耗時一年，直到2010年夏天，才完成了對上述四家企業的整合，搭建起負責國內速遞業務的獨立平臺——中外運全一快遞（APEX）。
管理兩張皮
孰料，整合過程中合資公司嚴重水土不服，管理失控，導致全一快遞成本高企，收入節節下滑，每日增加的虧損數字將中外運敦豪拖入泥潭。
一位接近中外運敦豪的消息人士向財新《新世紀》記者透露，全一快遞的運營成本，甚至高過幾家企業收購前的水平。以薪酬和激勵機制為例，由DHL推薦安排的三位香港籍高管，合計年薪高達千萬。由于DHL方面堅持使用，雙方商定其中300萬元由合資公司負責，另外700萬元則由DHL支付。這導致原來快遞公司的管理層和老員工不滿，出現連人帶業務“集體走出、另立門戶”的情況，甚至有的網點連鍋端，管理層對此束手無策。
由于流程上的監管不力，快遞業務里最忌諱的“飛單”現象也在全一屢禁不絕。據前述消息人士透露，國內快遞公司的從業人員和建筑行業類似，往往是一個地方出來的人，像全一快遞里，就以河南人居多。所謂“飛單”，就是快遞公司業務員私轉訂單的現象。而全一后來的管理危機，不是一兩個業務員跟公司玩“飛單”游戲，而是已形成“飛單”交易鏈——兩地分公司各環節的業務員串通，訂單收入計入私下成立的公司，訂單本身依然利用全一來負責傳送，即成本由全一擔，收入卻不知去向。
“快遞業一天訂單太多了，好的民營公司老板盯得緊，還有的比如順豐直接用機器掃描，也能堵住很多管理漏洞，但中外運敦豪這種高高在上的管理方式顯然管不住。”這位消息人士評論說。結果是：運營成本高企，但全一快遞卻未能在爆發式增長的中國電子商務配送領域獲得像樣的收入增長。
此外，由于中國郵政總公司既負責市場稽查，又參與市場競爭，國內快遞公司為了與地方郵政搞好關系，都會免費幫中國郵政下面的EMS走一些貨。但中外運敦豪不懂得這套潛規則，也因此碰了不少釘子，屢屢被稽查盯上。而與此同時，順豐快遞與“四通一達”（中通、申通、圓通、匯通、韻達）迅速做大，幾乎分食了高中低端市場。
“中國的電子商務增長很快，這個增長是由網購引起的。”中外運敦豪企業傳播部經理李穎在接受財新《新世紀》記者采訪時表示，“雖然網購領域這塊餅看起來很大，但大家運作標準和成本結構完全不一樣。我們無法跟國內民營的快遞企業打價格戰。”
中外運敦豪將國內快遞業務的失敗歸因于政策障礙。根據2009年10月1日修訂后頒布實施的新《郵政法》第51條，“外商不得投資經營信件的國內快遞業務”。 李穎介紹說，原來《郵政法》修改時對外資界定并不明確——中外運敦豪是合資公司，并非純外資。但最終版本明確“合資公司也被認定為外資公司”，這對全一快遞影響很大，因為很多外資公司為了文件保密的需要愿意選擇DHL的服務，這是全一快遞最有競爭力的領域。
有媒體引用數據顯示，截至2010年末，中外運敦豪國內業務累計虧損約人民幣9923萬元。
接盤人
中外運敦豪與友和道通的談判，始于2011年春節后。前述接近交易的消息人士向財新《新世紀》記者證實，談判還在進行中，具體價格尚未確定，但因快遞牌照放開，而全一快遞只是排名前十，距離前五大國內快遞公司還有很大差距，很難要價。據悉，去除“虧損和折舊”后，全一快遞的估值可能只有“一個多億”。中外運敦豪稱，預計交易將在7月底完成。
友和道通的實際控制人在國內快遞業也是初來乍到。這家1998年起家于深圳的民營企業，老板張煊楠在圈子里以驍勇出名，半個英文不識的他，卻能白手起家做起跨國航空物流的生意。據說他曾為了保住富士康的一單貨，冒著虧本的危險，包下南航飛往美國的一架飛機，卻因當時中美航權談判遇阻導致很多公司停飛而大賺一筆。
憑借這樣的打拼，數年前友和道通拿到了惠普、蘋果、三星等設在中國的代工企業向美國發貨的物流外包訂單，從此奠定事業基礎。其旗下擁有三架波音747貨機，是中國目前惟一擁有大型飛機的民營航空公司。此外，友和道通還在武漢發展物流園項目，占地面積約500畝，在煙臺已投資近億元建成4萬平方米的倉庫。
2011年，友和道通出資1.99億元收購深圳速爾快遞79.54%的股權，而全一快遞則成為幫助友和道通擴充網點、進軍國內快遞市場的第二個收購目標。
而甩掉包袱的中外運敦豪則在致媒體的公開信中表示，“中外運敦豪將一如既往地在其國際業務運作下，為現有客戶提供高端的國內限時包裹快遞服務”。
目前中國國際快遞業務，基本被四大國際巨頭所壟斷，DHL擁有35%的市場份額。因此，將戰略重心重新移回已具優勢的國際快遞業務，不失為明智選擇。前述消息人士透露，每年中外運與DHL都會就跨國業務的財務結算磨嘴皮，但雙方的多年合作關系始終很穩定。
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本文標題：DHL虧損達1億美元退出中國 管理失控
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