“對新業務投入過高，但新業務的盈利能力還不足。”投資者已經對陳天橋給出的盛大凈利潤持續下降原因習以為常了。
在過去的兩年里，陳天橋為了打造其夢寐以求的“網絡迪士尼2.0”，進行了大量的投資和收購，游戲、文學、視頻、影視、音樂……把凡是跟娛樂沾上邊的東西一一收入囊中。去年底，陳天橋甚至表示盛大將向社交和移動互聯網轉型，從而把觸角伸向了社交網絡和無線領域。
陳天橋一直在“嘗試”，但何時能給出答案？面對冗長且相對獨立的業務線，“整合”成為陳天橋眼下最大的難題。
同時，作為盛大主要營收來源的游戲業務后勁不足，已經接連被騰訊和網易超越。陳天橋的互動娛樂多元化戰略效果初現，但盈利尚未實現多元化，盛大文學、酷6網等其他業務尚未形成能夠支撐盛大凈利潤大局的盈利能力。
再次轉身
在去年第三季度財報會議上，陳天橋表示，盛大將迎來新的轉型期，方向為社交和移動互聯網。
“社會化網絡和移動互聯網發展，是整個互動娛樂產業發展的必然趨勢，而盛大在同行之中，更為強調社會化轉型。這是其互娛戰略的延伸。”易觀國際分析師玉軼說。
今年一月份，盛大將華友世紀全部團隊、業務與盛大無線資源整合，改名成立“盛大無線”子公司，重點專注于Android平臺業務的研發和運營，并將盛大集團互聯網業務無線化。之后，盛大便加快了布局移動互聯網市場的腳步，相繼投資收購了安智網、威鋒網、魔樂、墨跡天氣等移動互聯網公司。
“把控推廣渠道是國內無線行業競爭的重點。目前國內用戶分布具有明顯二八原則，即20%渠道占據80%用戶。”業內人士認為，盛大投資威鋒、安智等渠道，主要是為了做內容資源鋪路，為了保證客戶端在應用分發渠道的正常推廣。
在擁有內容和分發渠道之后，盛大還推出盛付通搶占支付通道。至此，盛大形成了以渠道推產品、以產品推內容、以支付做收益的產業價值鏈。
“盛大在SP業務幾乎沒有獲得一分收入，3G和移動互聯網卻給我們提供了新機會。把盛大的內容平臺優勢轉化為基于手機平臺的形式就是應用商店。”陳天橋認為，現在有很多的應用商店僅僅是平臺，既沒有自己的用戶，也沒收費渠道和更殺手級應用，但這三塊恰恰是盛大過去十年磨一劍的根本的東西。
盛大轉型的另外一個方向是如今大熱的社交網絡。
陳天橋表示，從宏觀角度來看，盛大本質上是一個SNS公司，包括文學、視頻、游戲等多項內容，在不斷朝SNS產業方向發展。從狹義的角度來看，盛大不會局限于拷貝類似Facebook的SNS產品，而將基于盛大創新院、投資部門等，不斷孵化一些有創意、有代表性的社交產品，如現在已經上線的切客、推他、有你等都是以工作室的形式來完成，盛大將給予其極大的發展空間。
在易觀國際分析師孫培麟看來，“盛大布局無線全產業鏈，主要表現了一種對市場基本的布局和卡位，是防御性的，并沒有想象中的那么高深。”
互聯網資深人士洪波也認為，就目前來看，還看不出盛大轉型的力度有多大，感覺像“蜻蜓點水”。
所謂“轉型”看來只是“網絡迪士尼”戰略的延伸。
盛大集團一位高層曾告訴時代周報記者，盛大十年的發展，始終圍繞著“互動娛樂”這條主線開展，盛大的目標是做領先的互動媒體企業，圍繞這個目標展開的不管是網游、文學、音樂、視頻等舉措，都未脫離這個主線目標。
財報危機
多元化的研發和布局方式，正在給盛大的利潤率帶來持續的壓力。
盛大網絡一季度財報顯示，一季度總營收為16.31億元，創歷史新高。游戲和盛大在線營收穩定增長，而酷6、盛大文學等其他業務營收更是同比增加129%。
但是，當季歸屬于普通股股東的凈利潤為人民幣8550萬元，環比降32%，同比降61%。陳天橋表示，盛大的創新院和投資部門正在孵化一系列SNS產品，比如LBS領域的“切客”、輕博客模式的“推他”和“類KIK”手機端IM軟件“有你”等。盛大一季度在這類產品的研發和推廣中投入不小。
盛大網絡CFO吳兆莆曾表示，利潤下滑會持續幾個季度，因為目前我們啟動了很多新業務和新項目，很多項目還處于剛剛起步階段，短期內需要持續投入，并且無法盈利。
除了新業務投入過大之外，盛大文學和酷6視頻網站更是燒錢大戶，盈利能力明顯不足。據盛大文學的招股說明書顯示，過去三年盛大文學虧損分別為2250萬元、7450萬元、5648萬元。今年第一季度，盛大文學仍虧損369萬元，但比去年同期少虧損了1200萬元。
而國內視頻網站版權、寬帶等費用連年增長，陷入盈利困局。作為盛大最為顯性的利潤“出血點”酷6傳媒一季報顯示，該公司凈虧損1090萬美元，虧損額同期增加了9.9%。為此陳天橋不得不對酷6的戰略方向和廣告模式進行調整，酷6創始人李善友離職、廣告部門大裁員。
如何應對？
在盛大2011年第一季度財報電話會議上，陳天橋表示，在未來5到10年，隨著國內對版權的重視和增值用戶的積累，像盛大這樣的內容聚合平臺在產業鏈中的話語權、戰略地位會更加重要。盛大也正在向內容分發平臺邁進。“業務方面可按照最成熟的游戲，次成熟的文學和正在培育的音樂、電影、娛樂這三個方向來考慮；在商業模式上希望在海外、無線和廣告模式上會有所貢獻。”陳天橋表示。
陳天橋的考驗
2004年，為了打造“網絡迪士尼”，陳天橋推出“盒子”計劃。意圖把互聯網上的內容，包括網絡游戲、新聞資源、互聯網音樂、視頻、影視，通過“盛大盒子”進入客廳。
比爾·蓋茨沒做成的事陳天橋也沒有。
“盒子”計劃夭折后，陳天橋依然沒有放棄“網絡迪士尼”夢想。“我們會向它(迪士尼)學習如何圍繞版權進行全方位運作，區別是盛大不僅以電視為傳播通路，我們還以互聯網作為傳播通路，三網合一之后，以更多的傳播通道進行傳播。或者可以說，盛大是迪士尼2.0。”他說。
此后，陳天橋用他善于資本運作的雙手開始了大規模的收購和并購。包括休閑類游戲平臺邊鋒網和聯眾、起點中文網等網絡原創小說網站、華友世紀、酷6網，2009年底，盛大宣布與湖南衛視合資成立盛視影業，進入影視娛樂領地。最終形成了游戲、文學、視頻、音樂、影視的泛娛樂化布局，“網絡迪士尼”初現端倪。
隨著娛樂越來越多和社交網絡和移動互聯網結合在一起，陳天橋又將“網絡迪士尼”戰略延伸到社交和無線領域。
面對業務線太長且相對獨立的現狀，“整合”成為外界賦予陳天橋的最大“使命”。
“陳天橋模仿迪斯尼的策略是超前的，但是拉長戰線就意味著各個分子公司之間既要互相配合，又要獨立發展，其中的分寸要拿捏得當。”一位盛大內部人士認為，各個子公司追求的核心利益是不一樣的，會導致各個業務線之間的協同效應比較差。
“迪士尼的游樂園和電影公司、卡通形象的授權都是各自獨立的，有主線貫穿這些業務，但是盛大的主線不明顯，跟集團的利益訴求并不一致。”洪波進一步解釋說，游戲毫無疑問是盛大的主線，但是盛大的游戲并不強，后續的新產品一直跟不上，不像迪士尼的卡通片一直是很強的主業。
與此同時，不管是游戲業務和盛大文學、酷6乃至其他移動互聯網和社交方面的新業務，盛大都面臨著強大的競爭對手。
騰訊和網易在社交游戲方面已經發力許久；盛大文學始終受限于國內的版權問題；酷6則要迎接已經上市的優酷以及“不差錢”的百度奇藝和搜狐視頻的全面進攻；而電子商務，盛大顯然是一個“遲到者”。
“游戲用戶對品牌沒有忠誠度，換游戲玩很頻繁，盛大的平臺難以承載游戲玩家，因為它的用戶玩膩了游戲后就不會再停留在它的平臺上了。”洪波認為，相比較騰訊，盛大目前沒有一個核心產品讓用戶沉淀其關系鏈。
“霸氣、重戰略輕產品、獨斷、排除異己”，這些都是外界賦予陳天橋的標簽，也是廣為外界質疑的。
洪波認為，每個人做事和用人的方式不一樣，陳天橋是一個很有使命感的企業家，很早就給自己畫了一張互動娛樂王國的藍圖，這么多年也一直沒有放棄。
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本文標題：業務冗長且獨立 “整合”成陳天橋最大難題
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