時間：3月30日
地點：上海分眾傳媒總部
參與學員：黑馬成長營一期學員、二期體驗學員
授課老師：分眾傳媒創始人江南春
課時：2小時
黑馬導師江南春用幽默、生動的語言，詳細剖析了分眾傳媒從成立到上市的全過程，以及期間經歷的挫折與教訓。他告誡學員們，種下去什么因，就會有什么果，做企業要重視消費者的根本需求，不要忽悠和過度包裝，否則遲早會種出惡果。
分眾從2003年成立至今，已走過八年的時間。在這個過程中，我們既收獲過高速增長帶來的喜悅，也品嘗過迅速虧損帶來的苦楚，所以會有一些經歷和體會跟大家一起分享。其中主要包括我們是怎么發現商機，又是怎樣失敗，以及是如何看待未來發展的。
我是做傳統產業出身的，每天都在想著吸引客戶的創意是什么，卻從來沒有給自己的商業模式做一個創新。后來我研究了一下廣告的上下游關系，發現廣告代理是其上下游當中最不好做的，而當時的中國媒體都比較強勢，所以我的想法就是轉向媒體。經過琢磨，我決定去做一個新媒體，把它從無到有做出來。我之所以能找到這樣一個商機，是因為我充分了解了廣告主的要求。中國的媒體太大眾化了，大量的錢浪費在錯誤的人身上，因此我提出了“未來媒體發展的方向是面向分眾一對一”這樣的觀點，這也是公司后來起名叫做“分眾”的原因。
這種變革是非常明顯的。 當時中國媒體的干擾度很大，以前在電視上做廣告的效果特別好，是因為只有兩個頻道，后來頻道太多了，大家對廣告的記憶也越來越混淆。同時，報紙的版面也跟著泛濫起來，從以前的8個版變成16個版，到現在起步就是64個版，報紙的版面越來越多，所以刊登的廣告也越來越多，而今天大家的閱讀時間卻越來越少，所以每個廣告被記住的機會就變得越來越小。我當時就思考，既然消費者的眼睛白天、晚上都睜著，那為什么廣告只能在晚上播，而不能在白天播？所以我想到要把廣告播放在消費者可能出現的任何時間和空間當中，并且還要抓住那些無聊的碎片時間。另外，我還提出了兩個概念，一個叫做“內容行為”，另一個叫做“渠道行為”。內容行為就是當消費者有選擇的時候，廣告若是做得不好就根本沒有人去看；渠道行為就是假如廣告霸占了一個特殊的時間和空間，則讓人不得不看。我堅信未來有強制性的媒體一定是在時間上、空間上和心理上均有強制性和不可選擇性，同時我也一直在琢磨到底什么樣的媒體才符合這個性質。
最終，有一次在太平洋百貨等電梯時，我來了靈感。當時電梯門上正播放著舒淇的廣告，很性感。由于等電梯的人很多，我兩次都沒能上去，所以在這段時間里，我就一直看著那個廣告，并留下了極其深刻的印象。我覺得這種方式很好，所以馬上決定做電梯門廣告。當時我們在國際貿易中心，回來之后我就和國貿的老板聊，想把國貿的電梯門包起來做廣告。但是他覺得這樣太商業化了，于是我就想辦法說服他。我跟他說可以在電梯口掛一塊屏，宣傳最新的電影、演出、展覽會、汽車和手機等等，他說這個可以考慮，因為它是屬于資訊模式的東西，可以接受。所以我就組織了一個團隊，跟各個寫字樓談判，看能不能談下100棟樓，如果能談成，這個模式就是可行的。
我們歷盡千辛萬苦，談了半年，終于談成差不多100棟樓了，就決定上馬。等我們有100棟樓可以去賣廣告的時候，我又開始覺得這個覆蓋率還是小，在規模上沒有優勢。我想到要解決這個問題，有兩種方法，一種是花時間慢慢做，第一年賺1000萬，再滾雪球到北京去做，然后再做廣州 ⋯⋯；還有一種就是善于忽悠，即要么能忽悠投資者，要么能忽悠客戶。我覺得這兩點我們同時具備。首先，我在行業內做了十年，很多客戶常年跟我們打交道，關系很熟，也比較認可我們，所以我們第一天上去就有廣告，七個客戶也都是大牌的客戶。但是在5月份的時候，我們碰到了一個很大的問題——SARS來了，所以生意也越來越難做了，甚至不知道下個月大樓還能不能開門。在這樣艱難的環境下，我們又感覺到資金是個問題，便想找個融資，卻談了幾家都沒有談成。后來我想到了我們對面的公司，于是敲門過去，結果一個下午就談成了，最后他們給了我們50萬美元的投資和2000萬元人民幣的貸款。融到資金后，6月份SARS也慢慢過去了，這時候我們的廣告也開始多起來了。
有過第一次融資，再來第二次就簡單了，因為投資者互相之間都很熟。我們談了6個投資者，最后有5個投了我們。我們當時還說服了鼎暉，給了我們1250萬元，然后我們就拿著這筆錢迅速到各處圈地、搶樓。那時候鋪地的競爭越來越激烈，虞鋒的聚眾傳媒也拿到了上海市政府的第一筆錢，雖然他行動比較猶豫，但是跟投資者談得比我好，拿到的錢更多。后來我找到了高盛，我跟他們說今年會賺860萬美元，他們認為這是在開玩笑，不會有那么快。但是我很有把握，于跟他們簽了對賭協議，結果我們到9月份就完成了這個計劃。當年“十一”的時候我苦苦思索接下來要怎么做，最后想到了去納斯達克上市。于是“十一”之后我們就把高盛找過來，要高盛來給我們投錢，最后他們給我們投了3000萬美元。那個時候中國公司在海外上市的比較少，我們對自己也沒有把握，覺得有人給3000萬美元就很有安全感。結果直到最后上市，他們投的3000萬美元我們也沒有用過，而且還出讓了 20%的股份，讓他們因此賺了15倍。這就是我們一次錯誤的融資，是完全沒有必要的。
分眾2005年上市的時候，中國概念股還是挺紅的，我們的市值從7億美元漲到10億美元。當時，我們比較反感聚眾。在我們宣布上市的那一天，聚眾又被投了2000多萬美元。其實一旦競爭對手被投資的時候，投資商是不會認輸的，只會一次一次地給錢，現在已經搞了3000萬美元下來，除非萬不得已，否則不會讓你死。我覺得我們錢多，手上有1.72億美元，賬面上還有2億美元，但我們每個季度要公布報表，這就造成了當時我們有錢卻不敢跟他們對打的局面。后來有人撮合我們兩家碰面，雖然我和虞鋒都在上海，但是卻非約在香港見。我們乘的不是同一班飛機，但是在下飛機的時候，我看到了他，于是我就走遠了一點，最終繞了很遠，在凱雷的辦公室和虞鋒談判。其實我們雙方廝殺，主要是便宜了樓宇，于是我們就說不要再惡性競爭了，客戶那邊大家不要殺價。最終我們也取得了一個共識，就是即使不能做成一家公司，也要良性競爭。然而，后來我們卻打得越來越嚴重，虞鋒的公司就不賺錢了，但是他們也準備到美國去路演，然后上市。我聽說后提出再聊一次，這回約在晚上10點鐘見面，結果我們一直聊到凌晨3點。這5個小時，聊得比較好，所以我們最后達成了收購的意向。收購虞鋒的公司之后，我就有定價權了，因為做這個行業的只有我們一家。2006年那一年，分眾的利潤從2000多萬美元漲到9000多萬美元，其中有7000萬美元是我們收購了虞鋒的公司后利潤擴大化的結果，所以說壟斷的優勢還是比較明顯的。之后，我們在市場上的影響力很大，業務也飆升起來，每年都有100%的增長。
2005年，百度跟我們一塊兒上市，它上市的時候利潤不到分眾的一半，但是市值卻是我們的2倍。我很不理解，有人就跟我說百度的模式會無限增長，而我們就沒有太多增長空間，因為老外覺得中國的樓宇是有限的，不是馬上就可以發展到一定程度的。聽到這些，我們當時就想著怎么把自己打扮得更“性感”一點，讓老外能認可我們。我于是說要把公司的概念重新做一次調整，變為中國的數字化媒體，因為這個概念老外很愛聽。后來我們就到處宣傳自己是數字化媒體，吸引了很多公司來找我們，但我們只要跟我們概念相關的。最后我們收購了近10家手機公司，在手機這塊一年就賺了1.5億元人民幣。之后，我們又轉身撲到互聯網上。
當時分眾非常瘋狂，每件事情都要做到壟斷，并要在市場上擁有絕對的話語權。但是后來由于太喜歡做壟斷，我們也得到了巨大的教訓。2007年，分眾遇到了一個兇悍的競爭對手——璽誠傳媒。由于競爭太激烈，我們在當年Q3出現了虧損，但我覺得還是要像當初收購聚眾一樣來收購它，于是出價3億元，并且還貸款給它。結果璽誠傳媒2008年做得極差，而且就發生在金融風暴的時候。最差的一個季度是2008年第四季度，廣告主紛紛撤廣告。那個季度我們凈虧1.5億美元，這對我們是一個重創。
另外一次是在2008年“3·15”的時候，當時分眾無線損失了15億美元，大概少了2000萬美元的利潤，不過這對我們來說還不致命。沒想到緊接著第二季度又出事了——汶川大地震。在舉國默哀的時間里，我們選擇了關機，后來遇到客戶撤廣告，導致了那個季度的財務預測是6000萬元，實際上只做到5000萬元。這導致投資者對我們的印象變差，市值也跌掉了20億美元。但是在第三季度開奧運會的時候，我們的業務又變得非常強勁，賺了7000萬美元，也創造了歷史新高。
對于分眾發展過程中經歷的挫折，我想主要是由兩個偏差造成的。我們當年是做業務出身，本來是因為滿足了消費者的需求才獲得成功的，結果后來卻過于追求股價和資產的不斷上漲，致使我們的目標發生了根本性的改變，也造成了價值觀上的偏差。第二個比較大的偏差是我們對自己過度包裝了，這也是為了滿足資本的需求而去改造自己的。直到后來我才逐漸意識到，公司做到一定規模的時候，一定要有風險控制意識，包括商業模式中的道德風險。如果你的商業模式建立在別人比較討厭的基礎上，也是很難成功的。
從佛教的角度來說，種下去什么因，就會有什么果。收購璽誠的時候，我當時是看好它的業務的，覺得經過兩三年發展是沒有問題的，而兩三年之后我還在不在這個位置上就不好說了。最后的結果是，我不僅還在，而且還承擔了一切后果。我們做很多收購項目的目的是為了撐出一個場面，因為經過這樣的包裝，投資者就不會質疑我們沒有增長空間和前途了。我們種下了一個忽悠投資者的因，最后也必然結出一個忽悠自己的果。最慘痛的是2009年，分眾的市值從86億美元跌到6億美元。現在，我會重新站在消費者的角度和運用因果關系去考慮問題，不會再以資本市場作衡量，而是會堅持長期思考。
最后，我們也總結出了“三個認準”，即“認準主業、認準客戶、認準對手”。我們也一定會聚焦在核心業務上，并在這個過程中發現真正的客戶。未來五年，分眾的生意還是要靠兩類人，一類是70后，一類是80后。因為70后、80后是屬于互聯網的一代，他們同時也是被數字化戶外屏幕包圍和被移動終端控制的一代。能掌控他們，分眾就有了未來。
提問1：您覺得這些經歷過的失敗對公司發展有哪些影響？
江南春：從好的角度來說，在公司還不是那么大的時候，摔過跤對于未來發展可能是很有幫助的。我覺得將來也許還會再摔一些不同形式的跤，不過這也沒有什么不好，一個公司總是要不斷地從失敗中去學習、去進步。
提問2：您曾提到過未來的發展方向是手機、互聯網、戶外媒體三者結合在一起。我們現在做的產品是一個傳感芯片，可以插入手機里面。這個產品能否顛覆未來廣告的業態？
江南春：我研究過NFC技術，在iPhone當中這是一個標配。用戶對手機廣告感興趣，就能下載到手機里，這就是手機與屏幕互動的方式。我們未來的想法是，在每個播放廣告的終端機里預存400張NFC的SIM卡，用戶可以隨意抽取。注冊之后，卡號就和用戶的手機號捆綁起來，用戶看到有興趣的廣告就用手機去拍照，商戶的打折信息馬上可以發送到手機上，這就是未來廣告互動化的營銷過程。
整理 / 本刊見習記者任語寧
(本文來源：創業家 )
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