北京時間7月25日消息，《福布斯》雜志網絡版撰稿人海頓·肖內西（Haydn Shaughnessy）在美國時間7月23日撰文，探討了Google模式對其他美國公司的借鑒意義，認為Google沒有提供更好的創新模式，其成功離不開業務的壟斷性，因此不是好的角色模范。全文如下：
今年7月以來，Google開始在許多人心目中重振聲望。它在《福布斯》評出的100大最具創新性公司中名列第七，收入驕人、業績輝煌，推出的Google+也大獲成功。
一周前，《福布斯》編輯昆汀·哈代（Quentin Hardy）提出一個問題：重新煥發活力的Google能否為美國經濟提供一個整體范例？我的答案是否定的，而接下來我將給出一些重要的理由，說明Google不能被當成一種角色模范。我認為美國經濟已經發生了根本變化，Google模式已經不適用于其他美國公司。
Google的高明與不足之處
如果我們想尋求一種適合美國公司的模式，Google有怎樣的參考意義呢？
——年輕人的智慧：它的創始人是兩位極其聰明年輕人——布林和佩吉，他們發現并利用了別人都不曾想到的機遇，采用與搜索結果或網絡內容掛鉤的在線廣告取代了分類廣告。
——關鍵字廣告（AdWords）：它是神來之筆，從初創到形成商業模式，都具有無與倫比的“聰明性”。
——搜索引擎：要不是Google在搜索領域一手遮天，誰也不會知道網頁搜索的用處有多大。事實上，我們的搜索就是“Google版”的——必應（Bing）精明地以社交搜索與之對抗時，已經足足晚了10年。
——著眼長遠：除了搜索與廣告銷售之外，Google也勇于嘗試新事物（無人駕駛汽車、代用能源等），并且把眼光放得十分長遠。
——20%法則：員工有20%的時間用于創新，這是Google的標志之一，盡管人們可能對此存在懷疑。
但是在強大的產品之外，Google也有一些有失高明的表現。
——Android創收甚微：在移動互聯網方面，Google從Android操作系統中獲利甚微，事實上，Android帶來的收入似乎沒有流入Google手中，而是進了專利競爭者的腰包。
—一些產品“達標”困難：如面向企業的Enterprise Appliance（企業版本搜索工具）和Google Apps等，很難達到“10億美元級”的標準。
——盈利業務難離廣告：判斷一家公司是否足夠高明的基準之一，是看它能否開創出“10億美元級”業務——這件事已經被寶潔公司做了20多次。在最近的財報中，Google的確大談自己有能力開創“10億美元級”新業務——但是這些業務看上去都離不開廣告。
Google的成功有賴于壟斷
然而拋開以上因素，Google之所以不是一個很好的角色模范，最重要的原因還在搜索與廣告銷售上。
在互聯網廣告領域，Google是包括Facebook與微軟在內的寡頭之一。而在網頁搜索領域，它也幾乎處于壟斷地位，能與之競爭的充其量只有一家。
Google不是角色模范的真正原因，就是它離不開那種類似于壟斷的地位。
這有什么壞處呢？
理由與反壟斷問題無關，而是因為美國和歐洲的公司正在一個接一個的行業中失去寡頭力量。
看看電信行業和愛立信、思科之類的公司遇到的問題吧。它們都是建立在寡頭壟斷基礎之上的“研發——市場一體化”公司。它們的創新戰略為“研發——生產線——市場”，和汽車市場相同。這些公司所需要的，是建立下游創新流程。
Google提供了更好的創新模式嗎？很難說。在我看來，Google沒有為其他公司或新技術領域的創新提供顯而易見的好模式。它的模式中除了類似于壟斷的業務之外，還有其他秘訣嗎？
新環境 新競爭 新模式 新價值
目前，一些行業被強有力的新競爭者擾動，他們帶來新產品與新價值，使得很多其他公司面臨創新的問題。比如Google面對Facebook的攪局，也曾舉步維艱。
現實是殘酷的：很多美國公司目前面臨著不同于以往的市場結構，它受到資本力量與前所未有的規模的影響。
唯一的應對辦法，是接受新的價值觀。
當然，美國與歐洲的公司也必須學習新的管理技巧，敏銳地找出無人競爭的市場和未被發現的需求，但是我覺得他們要想實現目標，或許就得放下傳統觀念，嘗試以新的模式與公眾進行互動。
公司需要以現實的方式聯系受眾、公眾與他們所尋覓的客戶。
或許有了Google+這一探索式引擎，Google可以為自己的創新模范地位加分；然而探索法是很多公司能夠并應當采納的。
有些時候，他們的創新需要面對新的金融環境。他們在進行創新時幾乎總要面對前所未有的競爭，又沒什么寡頭力量來撐腰——正因為如此，Google不是很好的角色模范。
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本文標題：福布斯：Google的成功離不開其壟斷性
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