一年前，富士康總裁特別助理、通路事業(yè)群董事長胡國輝在自己辦公室的小白板上給到訪的《中國經(jīng)營報》記者畫出U型的微笑曲線：U型線底部是利潤最微薄的地方，恰好是富士康最為強(qiáng)大的代工制造業(yè)務(wù)，2010年，富士康約800億美元的營收絕大多數(shù)來自于此;而對于兩端利潤較高的品牌和渠道，郭臺銘當(dāng)然很心動。不過，兩年左右的試水，結(jié)果卻難言成功。
此前，胡國輝在蘋果公司的營銷和渠道經(jīng)驗(yàn)，讓郭臺銘很放心地將富士康渠道的二次重整交給他。
然而，一年下來，包括飛虎樂購、萬馬奔騰，虛實(shí)兩條通路均進(jìn)展不暢，郭臺銘很難笑得出來。富士康雖然貴為“代工之王”，但體量大、難掉頭的境況也更為堪憂。
對于代工巨頭轉(zhuǎn)型渠道的嘗試，并非只有富士康一家。在國內(nèi)，寶勝國際(控股)有限公司(3813.HK，下稱“寶勝國際”)即是相對成功的例子。
寶勝國際是全球最大的品牌運(yùn)動鞋及服裝制造商裕元工業(yè)(集團(tuán))有限公司的控股子公司，裕元承攬了Nike、Adidas等運(yùn)動品牌的絕大多數(shù)訂單。寶勝國際通過直營、并購等，2011年其直營及加盟店鋪分別達(dá)2765家及3282家，生產(chǎn)線24條。
寶勝國際渠道轉(zhuǎn)型相對成功的經(jīng)驗(yàn)也在于此：即一方面信任自己人，同時放手收購成型的區(qū)域連鎖商，通過整合后者的渠道資源，在體育用品領(lǐng)域復(fù)制國美全國擴(kuò)張的成功模式。
而臺灣另一電子代工巨頭宏達(dá)國際電子股份有限公司(2498.TW，即HTC)，則直接進(jìn)軍智能手機(jī)品牌領(lǐng)域。與富士康并不會放棄代工不同，HTC的成功在于能夠看準(zhǔn)時機(jī)，大膽求變，通過積聚智能手機(jī)品牌營銷和技術(shù)研發(fā)人才，復(fù)制宏基當(dāng)年在PC領(lǐng)域的成功。
對于富士康而言，從利潤率日漸微薄的代工領(lǐng)域向利潤相對豐厚的渠道和上游液晶生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型不失為一劑良方，但轉(zhuǎn)型的方式和方法卻值得商榷。在產(chǎn)業(yè)鏈延伸的戰(zhàn)場上，是自造、收購，還是參股、合作，如何實(shí)現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型是富士康接下來需要思考的關(guān)鍵問題。
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本文標(biāo)題：虛實(shí)兩路進(jìn)展不暢 富士康轉(zhuǎn)型何其難
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