圖為聯想集團董事局主席、聯想控股總裁柳傳志接受新浪科技獨家專訪6月25日上午，復出一百多天的聯想集團董事局主席柳傳志，接受了新浪科技獨家專訪，分享了他上任以來的感受、在聯想集團從事的具體工作，他表示，復出后他對聯想的未來“信心更充分”。
以下為視頻節目文字稿：
柳傳志重任聯想集團主席四件事
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解說：柳傳志2月復出，重任聯想集團董事局主席，在這一百多天里，他都在干什么？
同期：我根本沒管戰略，戰略的制定都是由最高層團隊做的，我只管企業的文化，包括他們定戰略的方法。如果我真的要坐在那兒制定戰略，那么大家就真的趕緊把聯想的股票賣了算了。
解說：上任4個月后，他又將如何帶領團隊力挽狂瀾，拯救陷入巨虧中的聯想？
(我重新擔任聯想集團董事局主席主要做這么幾件事)，一是關于企業文化的建設；第二董事會如何對管理層產生信任和支持；第三關鍵的一些國際上的一些骨干的了解；第四對長遠的業務戰略，尤其是研發方面的業務戰略，對管理層的提醒。
解說：敬請關注，新浪科技獨家專訪柳傳志：復出百日對聯想更有信心
解說：
6月25日，距離柳傳志復出重組聯想已整整140天。這一天，新浪科技再一次見到了這位年逾65歲的老帥。08年第四季度，聯想遭遇到11個季度以來的首次虧損，金額達到9700萬美元。2月5日，聯想對管理層進行了調整，創始人柳傳志重新出任聯想集團董事局主席，楊元慶改任集團CEO。現在140天過去，柳傳志在董事局主席的職位上，是否依舊如同以前一般從容不迫呢？
同期：主持人牛立雄：柳總您最近都忙些什么？
柳傳志：我除了一些必要的社會活動之外，50%的精力是用在了聯想集團，50%左右的精力是用在了聯想控股的其他方面的業務上。
主持人：聽說你最近打高爾夫球，打了一個一桿進洞，跟我們講一講？
柳傳志：那都是蒙的。因為對我來說，打球的技術確實是很一般，那個洞挺近，大概在130碼左右，到了200碼我肯定一桿進洞不了，那也是很偶然的，我也很奇怪的就進去了，希望是好兆頭。
主持人：有一個說法是一桿進洞旺三年。
柳傳志：誰知道呢(笑)。
解說：這次柳傳志的重出江湖消息一經傳出，在此前一時震驚業界。許多人都在好奇的猜測，已不管聯想集團具體業務多年的柳傳志，會通過什么樣的方式，應對這場來勢洶洶的金融危機，他又將如何帶領團隊力挽狂瀾，拯救陷入虧損與低利潤泥沼之中的聯想。他和轉任首席執行官的楊元慶，又是如何分工的？
同期：主持人：作為聯想集團的董事局主席，你目前在聯想集團都做哪些工作？
柳傳志：作為董事長，我相信后面的局面會發生帶有根本性的改變。再后面打了敗仗，打了不好的仗就是自己的事了，至于具體做什么，其實楊元慶現在完全按照管理三要素的做法。聯想有一個8個人的領導班子，在這個班子里面，用先務虛后落實的方法來制定今年的發展戰略和未來2年的總體戰略和路線，分解出來，一步步做，這些事的過程我不用操心，但是我關心他們是怎么研究的，結果我都不用操心。他們，包括這些外國同事是不是真的能夠暢所欲言，能夠充分的發表意見，這是我最關心的事情。另外我很關心的事情就是這些國外同事的心態。他們現在可能完全一種職業經理人的心態。但我相信這些打頭的人在心理感覺上會發生變化。他們和以前不一樣，他們有足夠的話語權，是他們自己在領導這個公司，楊元慶是他們的核心，每件事情的覺得都是大家共同做出的。這樣一仗仗打過來，逐漸的勝利，由份額的丟失，到按照預定情況實現，他們會不僅僅是為了純粹的職業操守，拿著這份錢在工作，而會熱愛這份工作，慢慢變成有強烈的上進心。
在董事會里，在管理層我明確說，我是戰略委員會主席，戰略的問題，主要要放給管理層去執行，文化的事我是要和楊元慶一起親自過問，這是我要抓的一件事，到底怎么樣建立起一個好的企業文化。第二件事情就是怎么樣能夠讓管理層得到董事會充分的信任和支持。再下來要做的事情就是對團隊中的幾個核心人物，當然更重要是國際上的，國內都是老聯想的，我非常熟悉，能否對他們很詳細的了解，他們夠不夠資格在班子里工作，這些事情應該是我要關心的。
說起來對于真正打仗的部署我倒反而不用太擔心，我要想的可能是這些事。除了這個以外，作為戰略委員會的主席，想的更多的而且心中認為，過了今年以后，就會凸現出來的事情是什么呢？就是我們這個行業正在發生翻天覆地的變化。在這種情況下，我們這個企業在研發上怎么能夠往前看一點，因為現在有機會，重新洗牌的機會也有。這些事情我是覺得作為董事會主席，是有責任提醒或者說不斷的叫管理層要注意的。楊元慶當前重要的工作最重要的是把碗里的飯吃到嘴，關于業務模式的改革等等，會對當前的利潤，營業額產生最直接的影響，這個事做完算把碗里的飯吃掉，但是你必須注意鍋里的飯。
歸納一下大概就是這么幾個，一是關于企業文化的建設；第二是董事會如何對管理層產生信任和支持；第三是對關鍵的一些國際上的骨干的了解；第四對長遠的業務戰略，尤其是研發方面的業務戰略，對管理層的提醒。
柳傳志：我根本沒管戰略
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解說：柳傳志2月復出，重任聯想董事局主席，在這一百多天里，他都在干什么？
同期：我根本沒管戰略，戰略的制定都是由最高層團隊做的，我只管企業的文化，包括他們定戰略的方法。如果我真的要坐在那兒制定戰略，那么大家就真的趕緊把聯想的股票賣了算了。
解說：上任4個月后，他又將如何帶領團隊力挽狂瀾，拯救陷入巨虧中的聯想？
(我重新擔任聯想集團董事局主席主要做這么幾件事)，一是關于企業文化的建設；第二董事會如何對管理層產生信任和支持；第三關鍵的一些國際上的一些骨干的了解；第四對長遠的業務戰略，尤其是研發方面的業務戰略，對管理層的提醒。
解說：敬請關注，新浪科技獨家專訪柳傳志：復出百日對聯想更有信心
解說：在這140天里，聯想集團在柳傳志的帶領下，加快了調整的步伐。3月25日，聯想集團重組了組織架構，在前端，按照市場成熟程度劃分為成熟市場集團和新興市場集團，在后端，按照不同的品牌劃分為Think產品集團和Idea產品集團。4月2日，聯想集團發布了全球消費業務戰略，同時推出了50款新品，全面吹響進軍全球消費電腦市場的號角。
解說：不過，外界對于柳傳志的復出，除了贊嘆他的勇氣，也有著種種的質疑。不管PC業務很多年的柳傳志，現在重新回到實際工作的崗位，特別是面對當下復雜的經濟形式及PC行業的競爭，這位老帥做出的決定，是否一定正確？
同期：主持人：柳總您今年也65了，有很多年不管PC業務了，現在重新擔任董事長制定這樣一個戰略，外界就會懷疑這個戰略一定是對的嗎？
柳傳志：我剛才談了，我根本沒管戰略，戰略的制定都是由最高層團隊做的，我只管企業的文化，包括他們制定戰略的方法，所以外界就不用擔心了，如果我真的要坐在那兒制定戰略，那么大家就真的趕緊把聯想的股票賣了算了。
主持人：我們現在一方面每個季度都有扭虧的壓力，另外一方面，我們要為以后的長期持續增長打基礎，你如何來平衡這個長期和短期的目標？
柳傳志：這個在戰略上講，管理層和董事會都有統一的認識，對那些對長期的投入有幫助的，不管花多少錢，現在必須現做，像IT系統，比如說某些研發的東西，而哪些東西實際上是可以節約，早些形成利潤，給投資人以信心，這些東西我相信都會反復的研討。所以這都是能比較好解決的問題，所以不會有什么大的問題。
柳傳志評新CEO楊元慶：他表現很出色
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解說：柳傳志重新出山，楊元慶轉任CEO，這樣的人事調整，對聯想意味著什么？
同期：聯想集團這次換人(指楊元慶從董事長轉任CEO)，應該講是個機遇，是轉折點，當然了這個事情就是要用時間來證明。
解說：出山后的第一份財報，遭遇季度巨虧2.64億美元的尷尬答卷，對聯想未來的發展，他又是如何考慮的？
同期：(對于聯想集團的扭虧)我只能說我有信心，我憑什么每個季度老這么虧損。
解說：敬請關注，新浪科技獨家專訪柳傳志：復出百日對聯想信心更充分
解說：柳傳志復出后的首份成績單，似乎讓人并不樂觀。5月21日，聯想集團發布的08/09財年的財報顯示，聯想集團2008財年營業收入149億美元，同比下滑8.9%，虧損2.26億美元，而上年同期則為盈利4.8億美元。這也是聯想集團成立25年來最大的一次虧損。
同期：主持人：我記得我們在2月份，您重新回來擔任董事長的時候，我們采訪您，您當時跟我們講說，如果不成功你就一直做下去。我最近也看到您發表一些觀點，說成功不成功，一年之后看結果，如果不成功，我們跟外界分享經驗，從這點我們是不是可以推測，這4個月的壓力比原來要大得多？
柳傳志：要小很多。那時候我上來的時候，我反復的演練過，所以上來以后還要表態說，不成功我就干下去，4個月以后，沒準到時我還是會按時退休。就是我還是這4個月工作下來以后，覺得信心更充分。我覺得沒有壓力更大。我覺得我原來做的思想準備比現在要充分。
主持人：我們08年財報是虧損2個多億美元，你當時看到財報是怎么想的？
柳傳志：當時確實覺得是在懸崖的邊上，可能我們要出手徹底扭轉這個局面，如果再等一年就可能來不及，沒有被這兩億多美元的錢數弄的我非常緊張。
主持人：我查了一下，我們聯想集團的凈現金儲備是將近12億美元，如果按照一季度2億美元，可能六個季度我們就沒錢了，你著急嗎？
柳傳志：我只能說我有信心，我憑什么每個季度老這么虧損。
解說：為了扭轉目前的虧損局面，除了柳傳志復出外，原聯想集團董事局主席楊元慶轉任公司首席執行官。在這一百多天里，楊元慶所做的工作，董事長柳傳志是怎么看的？
主持人：楊元慶擔任CEO也有4個月了，你覺得他做的怎么樣？
柳傳志：我覺得做的“很出色”，應該講“出色”加上“很”字，“很出色”這是一個很高的評價，原因就是在聯想并購以前的一些所研究的很多東西，然后在并購以后，出現了很多情況，又學到了很多情況，他也暴露了自身的一些缺點，急躁等等，這些不好的東西都得到了全面的調整，好的東西得到了充分的發揮，今天在指揮這場戰斗的時候，我覺得他應付自如，還是很得心應手的。
柳傳志回憶聯想歷次生死攸關磨難歷程
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解說：柳傳志重新出山，楊元慶轉任CEO，這樣的人事調整，對聯想意味著什么？
同期：聯想集團這次換人(指楊元慶從董事長轉任CEO)，應該講是個機遇，是轉折點，當然了這個事情就是要用時間來證明。
解說：出山后的第一份財報，遭遇季度巨虧2.64億美元的尷尬答卷，對聯想未來的發展，他又是如何考慮的？
同期：(對于聯想集團的扭虧)我只能說我有信心，我憑什么每個季度老這么虧損。
解說：敬請關注，新浪科技獨家專訪柳傳志：復出百日對聯想信心更充分
主持人：你重新擔任聯想集團董事局主席有四個月了，有什么感受和我們分享下？
柳傳志：聯想集團這次換人，應該講是個機遇，是個轉折點。此刻應該講從業績、從很多外界表象上來看，聯想就是在一個懸崖的邊上，很有可能一年后就滑到懸崖底下去。但是我也可以說，從我換了人以后，有可能將是個轉折點，我自己是把它當做轉折點來做的，當然了這個事情是要用時間來證明的。
我只是想利用這個事情發生以前我說的這個話，一年兩年以后實現和沒實現留下一個深刻的記憶。有點象下棋的人，下完了贏了是一回事，下以前說我這盤必贏，如果再贏了這兩個感覺不一樣，他認為他把握大。其實我多少有這個意思，就是說我自己實際上是有一定信心的，而且這種信心是有一定根據的。從聯想一路走過來，當然由于從小到大的過程，環境變化的過程，它確實是磕磕絆絆的。
要這么回憶起來，我記得94年，當國外企業大舉進入中國的時候，我們當時帶著全體的高管，當時有很多老同志，再加上很多年輕同志，到信息產業部向部長表態，說我們要高舉民族企業的大旗，當時信心不是很大，玩命的心是有的，但信心并不是很足，但是我豁出去了。
后來到了96年的時候，聯想由于在供應鏈上找到了突破口，所以那一年我們成本不斷的降低，所以有6次降價，今天我還很清楚地記得，媒體上都說，聯想是在跳水，就是自殺的意思。
跟著就是96、97年，香港聯想大虧損，媒體上都說這是優勝劣汰的一個必然規律，香港的媒體說大陸的企業不行。我把國內的企業跟香港企業合并在一起以后，業績不斷的高漲，股價大幅度攀升，我記得我到香港去主持這件事情，把香港的負責人換下來，合并的時候當時股價是0.29港元，再加上網絡泡沫的原因，后來一直升高到64港元。
到了2001年前后的時候，我們又做了一個大的動作，把聯想拆分為兩個。很多咨詢學者、教授對這個有諸多評論，認為不符合當前的潮流和規律，會有大的虧損，今天看來分拆是成功的，神州數碼獨立做分銷代理，增長的速度也是非常之高。
跟著就是聯想集團就在戰略上實際上是有些問題，開展了多元化，我們在后來總結的時候認識到，其實當時我們戰略的制定和執行上，能力并不匹配，而當時的戴爾有一股強大的力量，席卷全球，從美國一直殺到歐洲，直奔中國，市場份額大幅度上升，利潤也很好。當時一些學者發表文章分析為什么戴爾能在全球成功，也分析為什么聯想打不過戴爾。但是在04年的時候，我們跟戴爾大打了一仗，一邊并購IBM個人電腦業務，一邊大打了一仗，這仗為聯想在中國繼續高速發展奠定了基礎，也為并購IBM個人電腦業務也奠定了基礎，因為并購IBM是需要付學費的，錢從哪兒來，總得有一個能出學費的地方。
再下來就是并購IBM這件事情當然也引起了更多的說法，國內的同行、媒體朋友都是很鼓勵我們的勇氣，但確實信心都沒有。我有很多要好的企業界的朋友，私底下都說，這不像老柳做的事。今天我不敢說就已經成功，但是確實是邁出了還是算成功的幾步。到今天還是位于懸崖的邊上，如果要是摔下去了，前面的并購就不成，如果我們還能繼續往高了做，就是付了學費而已。
主持人：剛才柳總講了聯想從成立到現在，經歷了這么多坎，一步一步都走過來了，這是不是讓你在心態上感覺過于自信，認為我們這次的困難一定也能過去？
柳傳志：我們每一次坎過來的時候，聯想都有復盤的說法，聯想把企業文化定義為兩個內容一部分內容就是核心價值觀第二部分，就是方法論，做事情的方法，應該怎么去做事。其中方法論非常重要的一條，就是聯想非常強調復盤，就是總結。研究這個東西會使得你變得虛心和小心。所以聯想在每次都提醒大家要虛心的時候，不是用一種空洞的理論，而是用復盤的方式來告訴你，實際上你打贏了，哪些地方是偶然，哪些地方是必然，就好象我那天打了一個桿進洞，絕對是偶然，那個就不用說了。還有很多的事情做成功了以后，是在中國能成，國外未必能成，在什么情況下能成，什么情況下不能成。這個會提醒我們虛心。所以剛才講是否是自信呢？確實要把管理三要素弄的比較透徹才敢這么說，到今天我還不敢說有把握的話，對聯想集團的后面，主要是關于行業的發展方向和我們研發實力，在這方面我心里頭還是不敢說非常信心爆棚。但是在業務模式的調整，在中外隊伍的團結這些方面，我倒是很有信心。
柳傳志談信心來源：研究透了管理規律
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解說：從中科院的一間傳達室，到現在的國際化企業，從PC到投資，這么多年來，聯想經歷無數磕磕絆絆，但最后都挺了過來，這其中有什么長青的秘訣是什么？
同期：我覺得主要還是一個對企業管理基礎規律的研究。
如果這個東西真的弄的比較明白的話，就會變成遇到困難的時候，即使是環境極為惡劣，使你突然遇到惡劣環境，打了敗仗的時候，你也會站穩跟腳，認真研究。你打了勝仗的時候，也絕不會驕傲，而會去認真的分析，我們這一仗怎么打的，下面繼續去發展。
解說：敬請關注 新浪科技獨家專訪柳傳志：復出百日對聯想更有信心。
同期：主持人：聯想控股這幾年的投資業務做的也不錯，你認為這其中的原因是什么？
柳傳志：2000年、2001年分拆了楊元慶和郭為他們各自的業務之后，我自己開始進入到新的投資領域。今天看來我們的投資業務應該說算是比較成功。不論中國和國際的PE也好，VC也好，都應該認為名列前茅。
主持人：從聯想集團到聯想控股，你都做的不錯，你認為這其中是不是有一些規律？
柳傳志：我覺得主要還是一個對企業管理基礎規律的研究，就是在管理基礎層面，我把它總結為除了體制、機制以外，就是所謂管理三要素，是不是能夠建立一個好的班子，會不會制定正確的戰略，能不能有支好的隊伍，包括文化和激勵等等，去執行這個戰略，如果這個東西真的弄的比較明白的話，就會變成遇到困難的時候，即使是環境極為惡劣，使你突然遇到惡劣環境，打了敗仗的時候，你也會站穩跟腳，認真研究。你打了勝仗的時候，也絕不會驕傲，而會去認真的分析，我們這一仗怎么打的，下面繼續去發展。
正確制定戰略的能力本身應該講表面上很簡單，是有步驟的，但是誰來制定，怎么才能制定的出來，這些東西是和你的班子的能力是有直接關系的，怎么才能建一個好的班子呢？首先就是領導人，對領導人是會有要求的。我們就總結出了投資的規律，事為先，人為重，人主要是看的班子，更主要看的是CEO。做投資以后，給了我們很大的一個幫助，是讓我們有更多開闊的視野去面對更多的企業，不光光是聯想，從各個角度提煉出來我們認為對打仗行之有效的方法。這些方法吸取了以后，對聯想集團肯定是非常有用。因此我在這兒說這些話的時候，主要是證實，四五年前，我們在并購IBM個人電腦的時候，CEO不能夠中國人直接當，如果我們讓我們認為對業務有深刻了解的楊元慶去擔任CEO的工作，一開始由于對環境不熟悉，打了敗仗，這個肯定是難免的，誰也不好說。在董事會里面，根據國際的慣例很有可能就下去了，這將才真是對聯想非常重要的損失，而且會完全打亂了我們預定的計劃。那么在前面這幾年一定要用國際的人，聯想敢于去并購國際企業，實際還是很自信的認為有一套行之有效的打法。楊元慶真的認為我們有這個本事的話，他就要認真了解國外人怎么想事情，這個團隊怎么回事，人家是職業經理人，很有職業操守，但是他會有短期行為，怎么領導這些人，客戶是什么樣的，都要耐下心來做調查研究，還有怎么樣正確對待董事會，當這些事經過了4年的時間，到最后付出了巨大的代價，現在我之所以想說這話的時候，我認為基本上看的比較明白。
柳傳志：聯想品牌海外翻身需要時間
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解說：當年的驚天并購，如今戰略重心轉移至中國及其他新興市場，聯想品牌在海外如何翻身？
同期：我對在海外翻身能夠提升我們的品牌，是有信心的，但是這里面確實是需要時間。
解說：對于聯想未來的國際化走向，柳傳志又是怎么看？
同期：聯想集團最后是一個國際化的公司，國際化是一個標志，就是說不能只是在中國賺錢，在國外流血，而是在全球能夠盈利發展
解說：敬請關注，新浪科技獨家專訪柳傳志：復出百日對聯想更有信心
解說：受金融危機及自身戰略執行不到位的影響，聯想的海外業務有所萎縮，聯想年初宣布在海外裁員1/3。同樣因為金融危機的影響，國外PC巨頭也都在中國市場投入了更多的力量，虎視眈眈的緊盯聯想集團大本營中國市場的市場份額。在這種局面下，外界有人開始懷疑聯想的國際化戰略。
同期：主持人：聯想現在把重心放到中國和其他新興市場，在海外也有1/3的裁員，這對我們的國際化形象是有傷害的，我們知道，聯想的國際化是我多年維持的一個形象，我們現在應該如何維持甚至提升聯想的國際化形象？
柳傳志：聯想并購國外企業花這么大的代價，最終目標是沖著國際業務去的，但是在這個過程中，由于戰略制定等方方面面的原因，使得業務開展的并不是很有力，這里面要扭轉這個局面，是要花一定的力量，比如說像IT系統的支持問題，這些東西都是要有一個長遠的眼光從根本上做起。我對在海外翻身能夠提升我們的品牌，是有信心的，但是這里面確實是需要時間。
主持人：我自己因為平時經常寫聯想的報道，我也經常看到網上一些關于聯想的網友評論，有一些人認為，聯想在中國業務是賺錢的，海外業務經常虧損，我們就拿中國的錢補國外的窟窿，來養活國外的員工，你覺得他們的評論有道理嗎？
柳傳志：按這種說法的話，最好什么賺錢，永遠就只做這個，就不要做別的事，最后慢慢這塊不賺錢了，就會產生根本問題了。而有很多事情你想未來要賺錢，但是中間有陷坑，就要把陷坑填平等等。而我們要準備的是什么？明明知道海外有這么多事，我有能力去填，那就是本事，但中間總要有過渡，過渡都沒有，不就成神仙了，要不就是永遠保守，永遠不要做。對我來說，人家都覺得我是保守的，我保守是沒準備好我不動手，動手就是一動到底，絕不會猶豫，恰恰只是說明，聯想集團這是它的一個長處，就是在并購國外在不知道水深水淺的時候，我們在家里做了充分的準備，保住了家里的根據地，往外打仗，最后派尖兵，大部隊怎么上。
主持人：聯想經過這么多年的磕磕絆絆，目前走到現在，您覺得聯想最終應該成為一間什么樣的公司？
柳傳志：聯想集團最后是一個國際化的公司，國際化是一個標志，就是說不能像那位朋友說的只是在中國賺錢，在國外流血，而是在全球能夠盈利發展。第二個它應該是一個高科技企業。但是大家弄清楚，一個整機廠商和部件廠商不一樣，作為整機廠商并不一定在某個部件有突破。第三點，聯想集團應該是一個能夠為人類在公益事業方面，能夠在環保，在節約能源方面，能作出一定貢獻的企業。最后一個還要說明，聯想集團大股東還是在中國，能夠更好的為中華民族作出貢獻的企業，我覺得把這幾點要都能做到，而且事實上邏輯上講是應該能做到。（編輯：王小凡）
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