6月18日，我在海南三亞的CIO高峰論壇上見到了聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁王曉巖。作為1999年聯(lián)想實(shí)施“ERP工程”的第一功臣，王曉巖又于今年3月臨危受命，擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)的CIO。
對(duì)于一家小企業(yè)比如說我們的報(bào)社來說，IT可能并不是那么重要，畢竟也就那么幾十個(gè)人，幾十條槍，通過電話和email，業(yè)務(wù)就能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)了。而對(duì)于一家同時(shí)在160個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，有2萬多名員工和數(shù)10萬家客戶的聯(lián)想來說，IT系統(tǒng)就相當(dāng)于它的循環(huán)系統(tǒng)。
在過去幾年里，由于種種原因，聯(lián)想的IT系統(tǒng)運(yùn)行得并不是那么順暢，至少?zèng)]有發(fā)揮出有效支持聯(lián)想的業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈的作用，而以前聯(lián)想在國內(nèi)的IT系統(tǒng)就做得非常出色。那么，聯(lián)想全球的IT系統(tǒng)到底面臨著哪些挑戰(zhàn)呢，請(qǐng)看下文：
全球化的IT挑戰(zhàn)
轉(zhuǎn)自2009年7月5日 《IT經(jīng)理世界》
冀勇慶/文
對(duì)于今年3月份剛剛擔(dān)任CIO的聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁王曉巖來說，她看起來正在做與10年前相似的事情。10年前的她要求下屬在辦公室里貼上“將ERP進(jìn)行到底”的標(biāo)語，聯(lián)想的“ERP工程”到了緊要關(guān)頭；10年后的她又面臨著更大的考驗(yàn)，那就是將IT部署到聯(lián)想集團(tuán)全球的所有部門。
5月21日，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布了一份不如人意的年報(bào)，整個(gè)2008/2009財(cái)年的營業(yè)收入為149億美元，比上一財(cái)年下滑了9%，虧損2.26億美元，這也是聯(lián)想集團(tuán)歷年來的最大虧損。如何才能盡快扭虧為盈？對(duì)于視成本和效率為生命的PC制造業(yè)來說，IT必然要發(fā)揮重要的作用，這也是楊元慶就任CEO之后立即任命王曉巖為CIO的原因。
但是，這并不是一件容易完成的事：在收購IBM PCD之后，先后有兩任外籍CIO試圖完成這項(xiàng)任務(wù)，最后卻都?jí)阎疚闯辍Ｈ缃瘢幌蚋掖蚋覜_的王曉巖坐到了CIO的位置上，她能夠?qū)⑷蚧穆?lián)想IT進(jìn)行到底嗎？
穩(wěn)定壓倒一切 在收購了IBM PCD之后，聯(lián)想集團(tuán)這家原來只有40億美元營收、100%業(yè)務(wù)都在中國的公司幾乎在一夜之間變成了擁有160億美元營收、2萬多名員工和數(shù)10萬家客戶，同時(shí)在160多個(gè)國家運(yùn)營的跨國公司。
“在收購IBM PCD之前，我一直覺得IT最重要的任務(wù)是支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向；現(xiàn)在我明白了，對(duì)于大企業(yè)來說，業(yè)務(wù)持續(xù)運(yùn)營更為重要。”王曉巖認(rèn)為，穩(wěn)定是壓倒一切的任務(wù)。“IT有什么價(jià)值？對(duì)于聯(lián)想這家跨國公司來說，如果沒有IT，就連一單生意都做不了。”
在此之前，聯(lián)想在海外沒有IT系統(tǒng)，而國內(nèi)原來的以SAP R/3為主體的ERP系統(tǒng)也無法支持并購后全球業(yè)務(wù)的需要：它無法直接支持IBM PCD原有的業(yè)務(wù)模式；不能滿足多語言、多時(shí)區(qū)、多貨幣等國際化模式；不能滿足某些國家特別的法律或者財(cái)務(wù)要求；它的容量、性能、運(yùn)營、支持流程也都不能滿足全球業(yè)務(wù)的需要。
因此，聯(lián)想決定重新采購一套SAP R/3的升級(jí)版本SAP Suite，這是一套功能最為全面的IT系統(tǒng)，不僅包括ERP（ECC），還包括整套的CRM系統(tǒng)。“如果不是因?yàn)閲H化，我們也不會(huì)這么早就把R/3給換下去。”王曉巖說。
聯(lián)想會(huì)在這套IT系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)做大量的應(yīng)用開發(fā)。而在整套ECC新系統(tǒng)上線之前，為了保證海外業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，聯(lián)想在海外暫時(shí)只能租用IBM的IT系統(tǒng)。
此時(shí)的王曉巖雖然還不是CIO，卻已經(jīng)承擔(dān)了很大一部分的CIO職責(zé)——負(fù)責(zé)聯(lián)想集團(tuán)IT系統(tǒng)的后端，包括SAP系統(tǒng)升級(jí)、IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面，而前端則由外籍CIO負(fù)責(zé)。“當(dāng)然，前端也是我的弱項(xiàng)，因?yàn)樗枰c國外更多的溝通。”她承認(rèn)當(dāng)時(shí)自己對(duì)于做好前端還沒有完全的把握。
埋頭于后端的她主持了將中國SAP ERP系統(tǒng)從R/3升級(jí)到ECC的工作，其中包括服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫和軟件系統(tǒng)的升級(jí)。整個(gè)過程千頭萬緒，異常復(fù)雜，而善于打硬仗的聯(lián)想IT中國團(tuán)隊(duì)只花了6個(gè)月，就順利完成了這項(xiàng)任務(wù)。
要保證聯(lián)想全球業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，沒有完善的IT基礎(chǔ)設(shè)施是難以想象的，王曉巖和她的團(tuán)隊(duì)為此投入了大量的精力。
他們首先對(duì)全球的數(shù)據(jù)中心進(jìn)行了重新布局，形成了北京、美國Boulder和美國Rochester三大中心。與此同時(shí)，他們還建立了北京、深圳、香港、美國Raleigh、美國Rochester和捷克Bratislava六大網(wǎng)絡(luò)中心，支持分布在全球的員工和客戶對(duì)IT系統(tǒng)的接入和訪問。
此外，聯(lián)想的IT團(tuán)隊(duì)還組織建設(shè)了聯(lián)想統(tǒng)一的桌面系統(tǒng)。在剛剛完成收購的時(shí)候，聯(lián)想和IBM PCD用的是兩套email系統(tǒng)，交流起來非常不方便，此后都被統(tǒng)一成了一套系統(tǒng)。
在國內(nèi)看起來好像是非常小兒科的IT基礎(chǔ)設(shè)施，到了跨國公司這里就變成了頭等大事。明基中國營銷總部信息技術(shù)處總監(jiān)周慶瑜親身經(jīng)歷了明基對(duì)西門子手機(jī)的收購。在收購剛剛完成之時(shí)，他曾經(jīng)問過合資公司明基西門子CEO對(duì)IT有哪些期望。令他吃驚的是，CEO首先并沒有提ERP，而是要求他首先解決通信和辦公這些基礎(chǔ)設(shè)施的問題。
對(duì)于全球運(yùn)營的公司來說，IT基礎(chǔ)設(shè)施解決起來并不是那么簡(jiǎn)單。例如，聯(lián)想在國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)接入只需要找到中國電信一家電信運(yùn)營商就能全部搞定；而到了海外市場(chǎng)之后，就需要同時(shí)找北美、歐洲、拉美、亞太等多家當(dāng)?shù)氐碾娦胚\(yùn)營商談合作，需要處理的問題也就多得多了。
直到2008年年初，聯(lián)想的IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)才全部完成，這也讓王曉巖長(zhǎng)出了一口氣——在整個(gè)過程中，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)沒有受到多大影響。
遭遇難點(diǎn) 在建設(shè)IT基礎(chǔ)設(shè)施的同時(shí)，以SAP系統(tǒng)為核心的應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)也在緊鑼密鼓地進(jìn)行中。2007年開始，在完成了中國的SAP系統(tǒng)升級(jí)之后，聯(lián)想開始準(zhǔn)備在海外上線整套SAP Suite系統(tǒng)。按照聯(lián)想的估算，整套系統(tǒng)的部署將有超過1000人參與，歷時(shí)3-5年，耗資上億美元。
為了慎重起見，聯(lián)想首先選擇了印度和加拿大，分別作為新興國家和發(fā)達(dá)國家的試點(diǎn)。整個(gè)項(xiàng)目組匯集了各路精英，既有SAP和IBM的咨詢顧問，也有聯(lián)想的項(xiàng)目經(jīng)理，還有數(shù)十家國內(nèi)外的供應(yīng)商。
為了保證業(yè)務(wù)不停，項(xiàng)目組除了開發(fā)新系統(tǒng)的定制應(yīng)用之外，還需要開發(fā)出IBM的IT系統(tǒng)與聯(lián)想的應(yīng)用系統(tǒng)之間的接口，并且制定出可行的過渡方案，保證兩套系統(tǒng)順暢地銜接起來。“這就像電影《生死時(shí)速》中演繹的那樣，車不能停，業(yè)務(wù)還必須照跑不誤。”
這確實(shí)給王曉巖出了很大的難題。實(shí)際上，無論是印度還是加拿大的項(xiàng)目，最后都比原定計(jì)劃延遲了不少時(shí)間。在印度，開發(fā)人員陷入復(fù)雜的稅制不能自拔；在加拿大，前端的業(yè)務(wù)流程與中國有太多的不同。一直到2008年年底，聯(lián)想才完成了全球生產(chǎn)計(jì)劃和工廠系統(tǒng)等后端系統(tǒng)的建設(shè)，同時(shí)完成了亞太區(qū)前后端整套IT系統(tǒng)的上線。
對(duì)于聯(lián)想來說，IT建設(shè)的下一個(gè)難點(diǎn)無疑就在于歐美發(fā)達(dá)國家，在于前端系統(tǒng)的建設(shè)。王曉巖坦言過去對(duì)此研究得并不多，但是她知道，一個(gè)好的IT系統(tǒng)必須是端到端的，從前端的銷售預(yù)測(cè)、銷售，到后端的研發(fā)、制造、采購，所有這些必須無縫連接起來才會(huì)發(fā)揮作用。
聯(lián)想在中國主要是渠道的銷售模式，與分散的渠道商相比，聯(lián)想處于更加強(qiáng)勢(shì)的地位，國內(nèi)只有極個(gè)別的大客戶才會(huì)要求聯(lián)想為其提供點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的服務(wù)，即使是這樣的大客戶，他們也不需要聯(lián)想為其提供特別的IT系統(tǒng)支持。
新興市場(chǎng)的業(yè)務(wù)模式與中國比較類似，而發(fā)達(dá)國家的業(yè)務(wù)模式則有很大的不同，這也使得對(duì)應(yīng)的IT系統(tǒng)與中國有著較大的差異。例如，發(fā)達(dá)國家的消費(fèi)類渠道大多集中在Best Buy等少數(shù)幾家IT大賣場(chǎng)手中，而且網(wǎng)上購物非常流行，這就要求聯(lián)想既提供針對(duì)IT大賣場(chǎng)的IT系統(tǒng)，又要提供針對(duì)每位消費(fèi)者的網(wǎng)上購物系統(tǒng)。
商用客戶的要求則更多。在收購IBM PCD之前，無論是可口可樂這樣的全球大客戶，還是哈佛大學(xué)這樣的美國本土大客戶，IBM PCD不僅為其提供PC，還要提供量身定制的、能夠?qū)拥腎T系統(tǒng)，這個(gè)現(xiàn)實(shí)是收購了IBM PCD之后的聯(lián)想無法改變的。“在歐美市場(chǎng)，你不可能對(duì)這些大客戶說我要簡(jiǎn)化流程，讓客戶聽你的。此外，發(fā)達(dá)國家的信用卡和銀行系統(tǒng)也要比中國復(fù)雜很多，我們還不談法律和人力資源系統(tǒng)所帶來的挑戰(zhàn)。”
取舍之道 而且，長(zhǎng)期租用IBM的IT系統(tǒng)也使得聯(lián)想不堪重負(fù)。說到底，IBM的系統(tǒng)是為高利潤(rùn)率的軟件和服務(wù)部門設(shè)計(jì)的，一來響應(yīng)客戶需求的速度并不快，二來實(shí)施成本也非常高昂。在收購?fù)瓿芍舐?lián)想已經(jīng)“見識(shí)”了這套系統(tǒng)的昂貴：有一次，聯(lián)想計(jì)劃上一個(gè)IT項(xiàng)目，自己人做規(guī)劃滿打滿算也不過1000萬美元，到了IBM那里，項(xiàng)目的報(bào)價(jià)竟然翻了好幾番！
對(duì)于聯(lián)想來說，一方面要租用IBM昂貴的IT系統(tǒng)以維持海外業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，另一方面還要開發(fā)為數(shù)眾多的基于兩套系統(tǒng)（IBM系統(tǒng)和聯(lián)想SAP Suite系統(tǒng)）的過渡方案，這使得聯(lián)想IT的整體費(fèi)用居高不下；但是，這也是聯(lián)想必須付出的代價(jià)。
本來在中國市場(chǎng)，聯(lián)想的IT費(fèi)用與營收之比（E/R）控制得非常理想，只有0.6-0.8%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于聯(lián)想的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全球的費(fèi)用水平（國際品牌PC廠商IT的E/R一般都在1.5%-2.5%）。但是，由于租用IBM系統(tǒng)的高昂費(fèi)用，使得聯(lián)想目前在全球的E/R反而要比行業(yè)的平均水平高出不少。
要解決這個(gè)問題，就必須在海外盡快建立自己的IT系統(tǒng)，同時(shí)脫離IBM的系統(tǒng)。王曉巖之前的兩任外籍CIO都試圖解決這個(gè)問題，但是直到他們離開也沒有找到很好的解決之道。
要脫離IBM，首先就要了解IBM。與IBM多次打交道之后，王曉巖發(fā)現(xiàn)IBM的系統(tǒng)經(jīng)過這么多年的發(fā)展后已經(jīng)非常龐大和復(fù)雜，即使是內(nèi)部人員也難以了解全貌，更別提外部人士了。
她只能迎難而上。她和她的IT團(tuán)隊(duì)仔細(xì)研究了當(dāng)初與IBM簽訂的《過渡性服務(wù)協(xié)議》，發(fā)現(xiàn)IBM的IT系統(tǒng)是按照功能來劃分的，例如分成全球運(yùn)輸系統(tǒng)、進(jìn)出口系統(tǒng)、庫存系統(tǒng)等功能系統(tǒng)，一般相同的功能IBM會(huì)集中在全球某個(gè)地點(diǎn)集中實(shí)現(xiàn)。因此，如果聯(lián)想單純地按照國家和地區(qū)一個(gè)個(gè)做應(yīng)用開發(fā)和上線的話，不僅進(jìn)度慢，而且IT成本的節(jié)約也非常有限。
為此，王曉巖帶領(lǐng)IT團(tuán)隊(duì)開始調(diào)整了應(yīng)用開發(fā)的節(jié)奏，他們先按照功能進(jìn)行交接，然后再考慮每個(gè)國家和地區(qū)上線的問題。“我計(jì)劃在三年內(nèi)將聯(lián)想的E/R降到行業(yè)的平均水平。”她已經(jīng)給自己立下了一個(gè)不低的目標(biāo)。
10年前，聯(lián)想實(shí)施ERP之所以能夠成功，很大程度上是因?yàn)橥鯐詭r的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)，她像推土機(jī)一樣地勇往無前。按照英文慣例，王曉巖的名字被拼成了“Xiaoyan Wang”，這也使得她在聯(lián)想內(nèi)部博得了“小閻王”的美名。對(duì)于自己領(lǐng)導(dǎo)的中國團(tuán)隊(duì)，她仍然沿襲了嚴(yán)格要求和堅(jiān)決不妥協(xié)的管理風(fēng)格。好在這些年來，聯(lián)想已經(jīng)培養(yǎng)出了一支強(qiáng)有力的IT團(tuán)隊(duì)：收購之前這支隊(duì)伍只有200來人，如今卻已經(jīng)壯大到了600多人，向王曉巖直接匯報(bào)的管理者中超過60%有海外工作背景。
有了這支隊(duì)伍，王曉巖對(duì)于新興市場(chǎng)的IT建設(shè)和維護(hù)就不需要操太多的心了，而把主要精力放在與IBM的溝通上。在這個(gè)方面，她卻表現(xiàn)出了足夠的耐心。為此，她經(jīng)常處于非常飽和的工作狀態(tài)，經(jīng)常是早上一個(gè)越洋會(huì)議，晚上又有另一個(gè)跨國溝通。
“我對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的未來充滿信心。”要使聯(lián)想擺脫目前的困境，作為CIO的王曉巖無疑還將發(fā)揮更加重要的作用。（編輯：王小凡）
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