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柳楊二度組合“首份成績單”:聯想“稅前贏利”

作者:IT新聞網 來源:IT新聞網 2011-12-30 16:29:10 閱讀 我要評論 直達商品

這是聯想集團董事局主席柳傳志復出后交出的首份成績單。 與上一季度相比,聯想最新一季的各項運營數據均大幅改觀。財報顯示,不包括重組費用及一次性項目,聯想集團季內經營贏利為1600萬美元;除稅前贏利大致收支平衡,為32.2萬美元;股東應占虧損為1600萬美元。而上一季度,聯想集團經營虧損7600萬美元,稅前虧損8100萬美元,股東應占虧損2.64億美元。

    8月6日 ,聯想集團(0992.HK)發布了截至6月30日的2009-2010財年第一季財報。

  這是聯想集團董事局主席柳傳志復出后交出的首份成績單。 與上一季度相比,聯想最新一季的各項運營數據均大幅改觀。財報顯示,不包括重組費用及一次性項目,聯想集團季內經營贏利為1600萬美元;除稅前贏利大致收支平衡,為32.2萬美元;股東應占虧損為1600萬美元。而上一季度,聯想集團經營虧損7600萬美元,稅前虧損8100萬美元,股東應占虧損2.64億美元。

  該財報還顯示,聯想第一季度總銷售額為35億美元,其全球個人電腦銷量同比上升1.1%,而同期全球整體市場銷量同比下降3.3%。

  “今年全球個人電腦行業無疑仍充滿挑戰,但我們近期所采取的果斷舉措已在第一季度顯現成效。”柳傳志顯然對這份成績單頗為滿意。

  但是,一個值得注意的信號是,聯通集團業績嚴重倚重中國市場的趨勢得到進一步強化——由于西歐和北美商用個人電腦市場持續疲弱,聯想在成熟市場第一季度的銷量較去年同期下降17%,而與此同時,聯想來自中國區的銷售額則進一步上升17億美元,在總銷售額中占據48%的比例,接近半壁江山。

  “全球電腦銷量繼續下滑,聯想卻已經實現稅前贏利,這表明年初的調整成效顯現。”發布財報的當天,身在美國的聯想集團CEO楊元慶接受本報記者采訪時表示。重新返回CEO崗位的楊元慶稱:“現在我負責的是運營,需要行動;而董事長是把握宏觀,需要思考。”

  關鍵在中國區

  《21世紀》:截至目前,PC行業的幾家巨頭以及上游CPU廠商都陸續發布了最新一期的財報,你認為,與業內同行相比,聯想財報有哪些亮點?

  楊元慶:可以說,上個財季,聯想取得了不錯的業績。與前兩個季度相比,聯想實現了稅前盈虧平衡。聯想管理層提交了一份不錯的成績單。

  《21世紀》:從虧損2.64億美元到虧損1600萬美元,你認為短短一個季度內大幅減虧的關鍵在哪里?

  楊元慶:有兩個原因:一是新興市場,特別是中國市場增長;二是全球復制交易型業務的成功模式。這是聯想實現稅前盈虧平衡的兩大引擎。

  尤其中國區是全球增長的引擎,這塊增長最快的市場是聯想的后方與根據地,中國區的銷售占聯想全球市場的48%,中國區的業績增長帶動了聯想全球業績增長以及財務狀況的好轉。

  《21世紀》:中國區的強勁增長是不是意味著其它區域市場的相形見絀?

  楊元慶:聯想在俄羅斯實現了90%的增長,在東歐、東南亞、印度等新興市場,聯想的經營都獲得了改善。聯想在新興市場很成功。

  短期走不出低谷

  《21世紀》:英特爾認為, PC市場將于今年下半年復蘇,你是否也這么樂觀?

  楊元慶:關于全球PC市場,我們看到了穩定的跡象。但我們持謹慎態度,全球PC市場不能在短期內走出低谷。從上個季度看,消費市場開始增長,但商用市場比較蕭條,中國保持增長,中國以外的市場仍然下降。全球出現PC市場明顯回升,還需要一段時間。

  微軟即將推出Windows 7,這對全球PC廠商來說是個好消息,會帶動PC銷量回升,我們已經做好了各方面的準備。

  《21世紀》:財報顯示,聯想集團運營成本節省5.34億美元,這是如何實現的?

  楊元慶:運營成本降低主要來源于兩個方面:一是今年年初的重組,重組提高了運營效率,員工有所減少;二是去年有一部分奧運推廣費用,今年沒有了。其中,四分之三的成本節省來源于重組。

  《21世紀》:柳總復出后,另一戰略重點是在全球推廣交易型業務,結果如何?

  楊元慶:全球推廣交易型業務模式也很成功,尤其是Idea系列產品的推出,帶動了交易型業務的擴展。期內,交易型業務增長達到了27%。

  “聯想已經比較國際化”

  《21世紀》:聯想在成熟市場的銷量較去年同期下降17%,這是不是意味著聯想國際化受挫?一些分析師認為,聯想在海外市場只有低成本優勢,是這樣嗎?

  楊元慶:對這個觀點,我很不認同。聯想海外業務還主要是ThinkPad產品,面向高端企業客戶,也一直是高端客戶的首選,是高端的產品。對高端客戶的占領,是通過公司品牌、技術創新,產品品質來實現的。

  聯想的優勢有三個方面:一是業務模式,包括關系型、交易型業務的雙業務模式;二是成本結構,聯想位于中國,能向全球復制中國的成本優勢;三是創新的產品,收購完IBM PC之后,聯想擁了最先進的技術。

  與其他廠商相比,聯想還有一個優勢,即全業務能力。有的廠商主要關注消費類,有些廠商主要關系型的,有些廠商只關注高端,有些廠商只關注低端。聯想卻有能力覆蓋所有的產品與客戶。

  《21世紀》:為復制交易型業務模式,聯想從中國派了大批員工進入海外市場,如何解決文化認同?

  楊元慶:海外員工主要是推廣聯想在中國消費類及SMB(中小企業)市場的經驗,這些經驗包括獲知客戶對產品的需求、對量大面廣的產品進行推廣和營銷,讓客戶更易于購買,讓供應鏈、渠道運作高效等。

  聯想派駐海外市場的員工在這方面有豐富的經驗。當地的員工非常歡迎來自聯想中國的員工。海外員工跟當地客戶特別熟悉,與當地商圈無縫融合,能促進銷售。而派駐海外市場的中國員工也很尊重海外員工。他們是優勢互補,在相互尊重的基礎上,文化融合問題已經得到初步解決。

  《21世紀》:對于正在國際化的聯想,中國市場的業績突出意味著什么?

  楊元慶:聯想不是正在國際化,聯想已經是比較國際化的企業了。聯想是雙總部,超過50%的業務來自海外。 (編輯:王小凡)

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