大調(diào)整與試錯
2011年下半年，陳年對凡客公司架構(gòu)進行了一次有史以來最大規(guī)模的調(diào)整，只是正值凡客“緘默期”，至今鮮為人知。
過去的凡客組織架構(gòu)按照職能分為兩個一級事業(yè)部：基礎(chǔ)產(chǎn)品事業(yè)部和新產(chǎn)品事業(yè)部，分別負責(zé)各自的產(chǎn)品規(guī)劃和銷售規(guī)劃；7個二級中心：營銷中心(負責(zé)官網(wǎng)上的推廣)、推廣中心(負責(zé)站外營銷推廣活動、新用戶增長作為其KPI考核指標(biāo))、品牌中心、倉儲中心、物流中心(如風(fēng)達)、呼叫中心(客服)、企劃辦(包括政府關(guān)系、媒體關(guān)系和企業(yè)文化)。
當(dāng)凡客的品類不斷擴張，SKU(庫存量單位)達到10000個的時候，弊端暴露了。比如，產(chǎn)品事業(yè)部多為傳統(tǒng)服裝領(lǐng)域人才，推出的新產(chǎn)品，營銷中心和推廣中心不一定看好，營銷和推廣不一定給力，最后銷售效果不理想，部門之間相互推卸責(zé)任。
在陳年看來，原有的團隊不得不兼著做很多事情，他們永遠把重心放在以前的事情上，對于新事物總是順手做的，若是趕上原有的事情壓力大的時候，就把新事情給忘了，這極不利于創(chuàng)新。因此，陳年決定做一次大調(diào)整。
2011年第三季度，大調(diào)整開始醞釀，10月份調(diào)整完畢。調(diào)整后，分為五大事業(yè)部：分別負責(zé)基礎(chǔ)產(chǎn)品、鞋、運動產(chǎn)品、時尚男裝、女裝及配飾箱包等，各事業(yè)部負責(zé)自己的產(chǎn)品規(guī)劃、銷售規(guī)劃和營銷規(guī)劃；將營銷中心打散后融入到五大事業(yè)部。調(diào)整后的五大事業(yè)部分別對應(yīng)三大生產(chǎn)中心，向后者提供下單需求，再由生產(chǎn)中心對應(yīng)上百家制造商。其它部門，保留原推廣中心、品牌中心、倉儲中心、物流中心、呼叫中心以及后臺技術(shù)支持部門不變；撤銷企劃辦，媒體關(guān)系并入品牌中心。
陳年表示，這么分還不夠細，比如配飾和箱包應(yīng)該獨立出來，只是因為沒有那么多領(lǐng)軍人物，現(xiàn)在只有5個人，所以只能分成五大事業(yè)部。分割之后，從產(chǎn)品確定到最后賣出去，權(quán)力都在5個負責(zé)人手里。
其實，陳年如此大動干戈，還有另一層意思，要用調(diào)整來保持創(chuàng)業(yè)公司活力(2011年7月，馬云把淘寶網(wǎng)分拆成三家公司，理由也是要把大公司變成小公司，保持創(chuàng)新與活力)。
這種情況在很多大公司都存在，陳年把它稱為“既得利益集團”，“每個大部門都是既得利益集團，都不希望發(fā)生很多創(chuàng)業(yè)的故事。而人的創(chuàng)造力和對成就感的渴望是無限的，讓他從原有的體系里面出來，去創(chuàng)新，給他足夠的空間和資源。所以，我的責(zé)任就是，好，一件事，說半天沒人做，我就給你扯出來一個人做這件事，保持公司的創(chuàng)業(yè)性質(zhì)。”
至今，調(diào)整已過去兩個月，陳年說效率得到大幅提升。
2011年第三季度，凡客一度風(fēng)傳“裁員門”，正是與此次大調(diào)整相關(guān)。那段時間，陳年走在辦公樓下，經(jīng)常有人跟他打招呼“陳總好”，但他并不認識他們，這些打招呼的人大多是剛被辭退的員工。因為上半年的電商火熱，凡客也“不假思索”地招聘大量員工，可是，隨后電商熱潮漸退，加之凡客調(diào)整組織架構(gòu)，很多新員工在短時間內(nèi)離開了公司。
此事對陳年觸動很大，陳年反思道：“我對不起這些員工，我們都應(yīng)該感到羞恥，這是對團隊非常深刻的教訓(xùn)。我是寫字出身的人，很多時候都覺得自己很幼稚，但是，我就是覺得做人很簡單，承諾就要做到。”
“裁員門”只是凡客在急速發(fā)展過程中一個“試錯”的縮影，而且遠不只人員方面，在品類擴張上，凡客也是在不斷“試錯”中前行。
凡客初創(chuàng)期只有兩個品類，襯衫和POLO衫，直到2009年才開始嘗試帆布鞋，令陳年驚訝的是，一周之內(nèi)居然賣了5萬雙。
關(guān)于帆布鞋，有件事情對陳年觸動很大。2011年春節(jié)前，陳年一個外地朋友帶孩子來北京，小女孩上小學(xué)五年級就知道凡客，陳年好奇地問她怎么知道凡客的？她說她們同學(xué)都買凡客，然后就給陳年看她穿的凡客的帆布鞋，還說同學(xué)們一般都買三到五雙。
“小孩兒嘛，穿校服，她唯一可以自己選擇的是鞋子，我覺得這個事兒給我特別大的觸動，我們的用戶群居然到12歲了。59塊錢一雙，一個月可以買一雙，用零花錢。父母很高興，因為他們過去會說七八百塊錢買阿迪，結(jié)果三雙凡客還不到200塊錢，好玩兒。這個小孩給我很大觸動。我說對不起，過去我真的沒有考慮你們這個群體，后面我就想凡客應(yīng)該做全碼的東西。”陳年說。
從此，凡客走上了一條品類擴張之路，以至于后來居然生產(chǎn)了凡客牌拖把、電飯煲之類。最高時SKU數(shù)達到12000個。這對一家電商顯然有些偏離了品牌的定位。就連陳年自己也無法想象，在韓寒、王珞丹或者李宇春的廣告旁邊放著一個電飯煲，品牌的調(diào)性一下子沒了，很難契合“生于1984，我們是凡客”的自我表達。
“2010年以后，傳統(tǒng)品牌就不能夠給凡客提供更多參考了，凡客打破了所有傳統(tǒng)品牌的成長曲線，剩下的，只能是凡客自己試錯。”陳年說。
對于試錯的代價，陳年稱，控制在營業(yè)額的5%以內(nèi)都是可以接受的。未來，凡客的試錯還將繼續(xù)下去，他不希望過早下結(jié)論。他說，10年前和雷軍一起做卓越網(wǎng)的時候，當(dāng)時以為電商到了模式的頂點，亞馬遜就是唯一的模式。10年后，回過頭來看，自己當(dāng)年糾結(jié)賣書還是賣音像品，這真是一個非常笨的問題。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的快速成長，起起伏伏，這是一個企業(yè)必經(jīng)的成長歷程，就像人生一樣。好在陳年自稱是一個保守的人，對于節(jié)奏有著相當(dāng)?shù)陌盐铡?/span>
【延伸閱讀】凡客歷次融資
2007年7月 聯(lián)創(chuàng)策源和IDG投資200萬美元；
2008年1月初 軟銀賽富入資1000萬美元；
2008年7月15日 啟明創(chuàng)投入資約3000萬美元；
2010年4月28日 老虎基金入資約4000萬美元；
2010年11月 聯(lián)創(chuàng)策源領(lǐng)投，IDG、賽富、老虎基金跟投總額共計1億美元，公司估值超過10億美元；
2011年7月 淡馬錫、中信產(chǎn)業(yè)基金、嘉里集團及IDGVC入資2.3億美元。
(資料來源：《中國企業(yè)家》根據(jù)公開資料整理)
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本文標(biāo)題：中國企業(yè)家雜志:陳年和他的凡客誠品的“麻煩”來了
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