中國的互聯(lián)網(wǎng)視頻網(wǎng)站于2005年開始興起，大部分網(wǎng)絡(luò)視頻公司是以模仿美國YOUTUBE網(wǎng)站的模式起家的，而經(jīng)過5年的時間，資本市場發(fā)現(xiàn)UGC模式似乎并不是想象中的那么好賺錢，年年虧損的現(xiàn)實使得資本市場在面對中國視頻網(wǎng)站的投資時更加謹慎，而UGC模式的網(wǎng)站面對龐大的帶寬成本更是苦不堪言。正在這時，HULU卻突然異軍崛起，在寒冬中苦苦掙扎的中國視頻網(wǎng)站看到了希望的曙光，紛紛投入了HULU模式的懷抱，易觀國際分析師唐亦之認為：“UGC+Hulu的融合模式是今后網(wǎng)絡(luò)視頻的一個盈利要點，購買內(nèi)容版權(quán)獲得廣告收入已經(jīng)成為行業(yè)公認的事實，因此基本上現(xiàn)在已沒有純粹的視頻分享網(wǎng)站”。
“中國的HULU”不是那么好當(dāng)?shù)?/strong>
無論如何，選擇HULU模式，就意味著要參與到版權(quán)市場廝殺。但是，HULU的天賦異稟不可復(fù)制，HULU的三大股東——新聞集團、NBC環(huán)球和迪士尼壟斷了美國影視內(nèi)容一半以上的市場份額，因此版權(quán)成本極其有限。反過來看國內(nèi)的視頻網(wǎng)絡(luò)公司，鮮有強大的內(nèi)容后臺支撐，而且與國外影視版權(quán)資源比較集中情況不同，國內(nèi)影視資源高度分散，要取得優(yōu)質(zhì)正版視頻就需要不斷砸錢購買熱門資源，視頻購買版權(quán)費用因此耗費巨大。面對幾乎10倍的版權(quán)價格漲幅，本已年年虧損的網(wǎng)絡(luò)視頻公司能夠想到的也只有上市，這個獲得便利融資渠道的最佳途徑。而沒有獲得資本市場青睞的視頻網(wǎng)站要么退出競爭要么就只能實行藍海策略謀求轉(zhuǎn)型。
國家隊入場攪局
2010年上半年，隨著央視CNTV、浙江衛(wèi)視“新藍網(wǎng)”、湖南衛(wèi)視“芒果TV”、安徽衛(wèi)視的“安徽網(wǎng)絡(luò)電視臺”等廣電系大軍的紛紛入場，對于版權(quán)的紛爭又出現(xiàn)了新的格局。中國的傳統(tǒng)媒體擁有強大的媒體制作資源和內(nèi)容版權(quán)資源，以及包括營銷宣傳、政策壁壘保護等在內(nèi)的無形資源支持，但是因為缺乏新媒體運營經(jīng)驗和運營人才，用戶認知度和廣告主認知度在現(xiàn)階段也遠低于眾多垂直視頻網(wǎng)站甚至是門戶網(wǎng)站，在HULU模式將成為主流的未來，擁有強大內(nèi)容資源但又缺乏用戶基礎(chǔ)的“國家隊”，無疑有成為未來互聯(lián)網(wǎng)視頻業(yè)各大勢力間角力中“裁判員”的潛力。而就目前來看，“國家隊”似乎也樂于扮演“裁判員”的角色，僅2010年南非世界杯期間，CNTV光出售世界杯點播權(quán)獲得的版權(quán)收入就有9000萬元，這樣名利雙收又坐享其成的方式又何樂而不為呢？
紅海之爭究竟為哪般
相較于2010年以前國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)混亂的競爭局面，在內(nèi)容版權(quán)上占有優(yōu)勢的傳統(tǒng)媒體的入場確立了內(nèi)容資源在未來互聯(lián)網(wǎng)視頻網(wǎng)站的核心作用，使得網(wǎng)絡(luò)視頻公司的競爭漸漸從無序走向有序，但同時也讓各大網(wǎng)絡(luò)視頻公司在2010年度里陷入對于版權(quán)爭奪的紅海市場之中。由于“國家隊”分配版權(quán)資源規(guī)則的不確定性，為了在內(nèi)容資源上實現(xiàn)突破，眾多民營網(wǎng)絡(luò)視頻公司在2010年紛紛推出自己錄制的自制劇以及去海外花費重金購買版權(quán)。但是，廣電系大軍擁有強大的媒體制作資源，自制劇還很難與之抗衡。海外版權(quán)的數(shù)量有限且價格昂貴，在中國的互聯(lián)網(wǎng)視頻業(yè)中，內(nèi)容版權(quán)的優(yōu)勢仍然牢牢的掌握在“國家隊”手中。正是因為現(xiàn)有“規(guī)則”的不確定性，才使得2010年中國網(wǎng)絡(luò)視頻產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出為了爭奪版權(quán)而烽火連天的局面。
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