在孫為民看來，云商模式是符合全球零售業發展趨勢的，其理由是云商模式首先是把互聯網和物聯網的技術進行了一個有機的結合，是在云服務、云技術應用的后臺框架下，來實現零售轉型；其次，則是蘇寧線上線下進行融合發展，把兩種平臺、兩種渠道的優勢進行疊加。
而對于蘇寧接下來在線上線下方面能否落實融合發展的問題，蘇寧云商集團總裁金明認為主要體現在三方面：首先，在商品經營層面的融合，在28個事業部中，所有的實體商品、內容商品及服務商品都將是線下線上兩個平臺進行共享。例如蘇寧多年來在家電采購方面的成本優勢，一旦線下連鎖經營平臺和線上電子商務平臺共同使用這些商品，很容易產生一加一大于二的效果。同時，在融合過程中，彼此共享整個公司多年來積累的大數據，以及共享蘇寧整個物流的和售后的兩個平臺的優勢。
其次，具體到IT研發和一些信息架構上，蘇寧云商副總裁任峻解釋，首先會從組織架構來保障虛實融合，蘇寧的電子商務經營，不僅由蘇寧易購一個體系經營，而是整個蘇寧體系都在共同經營。另外，還會從幾個方面配套實現虛實融合，不僅要在供應鏈上實現統一的管理，還要在經營上實現多渠道的融合，而在庫存共享方面，不同渠道之間的價格要靈活地定義，這就要求其在商品管理和規劃方面實現統一。
而在消費者層面則是感性體驗的融合。為此，蘇寧會從五大模塊進行具體的產品和技術研發。一是實現多屏互動，消費者接觸蘇寧的方式有店面，也有多個智能終端，要實現電腦客戶端到手機客戶端，平板客戶端，智能電視，包括機頂盒，包括在不同的實體展示的區域，包括蘇寧的門店、社區，甚至會在銀行ATM機上也能看到；第三是實現展示的融合，無論在什么樣的屏幕和區域中，所有蘇寧商品的價格、產品的內容、客戶的評價等信息都是相互融合的，而在交易過程中，則會實現云和端的結合，即實現訂單購物車和訂單的整合。第四是支付，要做到完全自由支付，才能夠利用起蘇寧多屏支付的優勢。最后就是最靈活的交付，可以預約時間收取貨物，或者要求立即提貨，或者自助提貨。而這種體驗的融合會貫穿到從商品到訂單，到支付，是一個完整的價值鏈的這個端到端價值鏈實現完整的融合。
最后，具體在營銷模式上的融合方面，蘇寧將充分利用已形成的互聯網平臺，從而實現門店利用更多的互聯網方式的營銷。“基于以上需求，蘇寧最終是要實現在系統架構上的融合。”金明透露，蘇寧將會在今年3月和6月分別進行系統地架構的切換，而切換完了系統架構一定是從本質上完全配套蘇寧云商模式的。
隨著蘇寧云商模式的提出，蘇寧今年在連鎖開發體系上的發展也會出現很大的變化，首先會在部分區域市場進一步彌補市場盲點；其次，在一二級市場則以超級店、旗艦店的升級改造、結構優化作為主要方向，而三四級市場的渠道將會進一步下沉。“今年從44個大區遞增到60個大區，這個大區的結構可能在未來的幾年基本不會再有太大變化。”按照孫為民的說法。
實際上蘇寧今年把整個大區的建制和未來2020年總體的物流體系建設是結合在一起的，也就是說，要保證在每個大區里都要有自己區域共享的平臺。事實上，這次蘇寧最大的投入增長便是在物流投入方面，其預計在2015年建設完成60個大區。
挑戰
在魯振旺看來，蘇寧此次轉型需要解決的問題還有很多，其中會涉及到機制管理的問題，在融合方面，不僅需要投入大量的人和財物，還有全國線上線下的融合、最后一公里融合、與開放平臺的融合、各個商家模塊有機的融合，以及會涉及到很多技術和商家的培訓問題。此外，蘇寧易購在過去的發展過程中還存在很多的短板，例如其后臺對接不夠完善，電商運維方面還需提高，倉儲布局、貨物轉運尚需要優化等問題。
隨著品類的擴張，蘇寧如何加強對采購成本的控制？面對線下超級店、旗艦店的發展，如何控制成本也是擺在蘇寧面前的問題。對此，金明的解釋是，蘇寧會通過把整個商品采購進行集中以產生規模效應。以電器為例，在蘇寧統一的采購前提之下，會加大對整個產品的差異化、定制包銷等，這主要還是利用蘇寧現有的兩個平臺在銷售這些共享共載的產品，會使得成本降低。而對于新增加的品類和采購，蘇寧將則從兩個方面進行建設，一方面把對互聯網進行銷售的產品(如母嬰系列)會在線下進行銷售；在商品融合方面，不僅在一些店面中展示，還能直接到店面購買到這些商品。此外，還會有針對性地開發一些客戶端，在線下通過多頻次的互動以增加購買。
在人員建設方面，蘇寧此次也開始通過一系列改制以發揮更大的優勢。一方面集團會徹底整合商品和采購，引進專業人員，會把部分原來做電器的采購人員安排到新品類采購崗位。在銷售平臺上，除了線上線下兩個平臺以外，公司還有一些對公(中小微企業)的定制服務銷售渠道，而通過銷售渠道的豐富度來擴大公司的銷售額和采購的數量，同時也能降低采購成本。
在降低物流成本方面，首先會把小件產品根據消費者的購買地不同，快速按照地區的操作經驗分散到各地不同的倉庫，從而減少部分干線運輸成本。其次，針對12個小件的分揀倉之間，蘇寧會建立固定的干線物流體系，這樣不僅會增加時效，而且能降低成本。第三，在最后一公里上將會依托線下1700家門店全部完成物流點的建設，而離消費者越近，服務則會更加快速，成本也會減少。
在物流建設方面，孫為民透露，未來三年蘇寧將投資180億~220億元人民幣打造60個區域性物流終端物流項目。盡管蘇寧現有的物流覆蓋和總的體量要遠大于其他企業，但其目前在物流覆蓋中存在的主要問題還是各個區域的體量、商品不均衡，所以在蘇寧新的物流規劃中便是使得60個大區的物流平臺達到同樣的水平，目前已有18個左右的項目投入使用。
對于最后一公里的配送，蘇寧的原則是主要由自己來建立和配送，但也會放棄一些干線運輸，而在最后到戶的環節中，蘇寧則會由自己全面經營，“因為是消費者服務體驗的最后一個環節，由于有很多是貨到付款，所以蘇寧必須要配備自己的人員進行管理。”
在魯振旺看來，蘇寧云商模式中提到的所有的發展概念聽起來容易，但要把所有的概念重新整理成較為完善的體系，建立有效的管理機制，實際需要解決的問題還太多，其可能性的風險也會存在。作為同時擁有1700多家實體店與電子商務平臺的零售巨頭，蘇寧能否通過云商這個嶄新的商業模式扭轉實體店業績下滑、電子商務依然虧損的窘境，都還難以定論。
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本文標題：蘇寧的“被迫”變革：如何實現虛實融合
地址：http://www.oumuer.cn/a/b2b/20130304/261249.html
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