這個理念并不是沒有道理，隨著城鎮(zhèn)化的進一步發(fā)展，購物體驗的多元化已經(jīng)成為一個明顯的趨勢。“如果說在前面一個十年里，蘇寧更多的是在市場的空間上進行拓展，那么未來的十年，我們需要在跨品類的多元化問題有所建樹。”孫為民稱。
樂購仕正是體現(xiàn)了線下商品的多元化，而蘇寧易購則是在線上體現(xiàn)。蘇寧正在“去電器化”，這已經(jīng)不是一件新鮮事。2011年5月，它對外推出“運動館”;9月，虛擬物品頻道上線;10月末，圖書頻道上線。到了2012年，新品類的上線速度進一步加快，從商旅到酒類，再到母嬰，蘇寧易購的非家電品類幾乎以每月一個新頻道的節(jié)奏在增加著。現(xiàn)在，它的SKU(庫存品類的計量數(shù))已經(jīng)超過了100萬個，年底將會達到150萬個。
水下
“浮上來”的蘇寧看上去和之前的樣子大相徑庭，張近東甚至把當(dāng)下的B2C網(wǎng)站稱之為“傳統(tǒng)電商”，因為在他看來，蘇寧做的復(fù)雜程度要遠(yuǎn)高于它的競爭對手。這就是水下的蘇寧，張近東也習(xí)慣把它稱為“看不見的蘇寧”。
他一直認(rèn)為未來的蘇寧將是一家科技公司，他的理由很簡單，基于云計算平臺，蘇寧將利用對龐大消費數(shù)據(jù)的分析，從而引導(dǎo)整個生態(tài)鏈的走向。
該如何去理解這個過程?我們不妨來看看亞馬遜在美國做的事情。“寄生”于亞馬遜的公司基本上是這樣一種狀態(tài)：通過亞馬遜導(dǎo)來足夠的流量，然后它幫助你處理客戶的付款，并保留客戶的電子郵件地址，你可以使用Web Services服務(wù)數(shù)據(jù)庫去管理這些數(shù)據(jù)，最后由亞馬遜的配送服務(wù)Fulfillment發(fā)貨，而售后服務(wù)也由它負(fù)責(zé)。當(dāng)然，你需要為每一筆訂單繳納15%的傭金。
蘇寧所謂的“生態(tài)鏈”不正是這樣一個模型嗎?SAP和IBM共同搭建的后臺數(shù)據(jù)平臺，已經(jīng)有了足夠的數(shù)據(jù)處理能力，而現(xiàn)在著力打造的物流體系正是在解決商品的流通環(huán)節(jié)，當(dāng)然，它比亞馬遜更豐滿的是，它還擁有線下實體店這種機器根本無法仿真的用戶體驗。
“所以，我們定向增發(fā)和發(fā)債融來的錢都用在了后臺的搭建上，全國范圍內(nèi)的三層物流體系估計要200億元，8個數(shù)據(jù)中心也要近30億元，蘇寧易購也要從4000人擴充到2萬人，這也需要不少錢。”針對甚囂塵上的“拼資本”一說，孫為民認(rèn)為完全是無稽之談。
去年蘇寧和三星建立了CPFR的供應(yīng)鏈的模型就是基于對數(shù)據(jù)的深度挖掘，實現(xiàn)協(xié)同(coordinate)、計劃(plan)、預(yù)測(forecast)和補貨(replenishment)一整條流程。兩家的數(shù)據(jù)完全共享，可以共同預(yù)測下一階段如何去應(yīng)對市場，而以往經(jīng)常會出現(xiàn)的訂單滿足率偏低，或者庫存過多的問題都不存在了。
跟海爾的合作同樣深入，海爾會對蘇寧提供的數(shù)據(jù)進行分析，然后開發(fā)適銷的產(chǎn)品，這使得蘇寧自行買斷的海爾產(chǎn)品型號占30%左右，這大大增強了兩家公司的差異化競爭力。
在后臺系統(tǒng)的支撐下，物流倉儲的大部分環(huán)節(jié)都實現(xiàn)了機械化，只有揀選、配送等環(huán)節(jié)需要人工。而這也是最難的，蘇寧一直在解決“最后一公里”的問題。
蘇寧會在2015年之前完成60個物流基地的建設(shè)，它還有200多個大件商品的物流倉庫，以及100多個分撥中心。這使得蘇寧可以向下延伸到600個城市，而在物流體系完工之后，蘇寧的物流干線將搭建完畢。也就是說，在最難的大件商品配送環(huán)節(jié)，蘇寧可以保證服務(wù)的區(qū)域都在物流體系所覆蓋的80公里之內(nèi)，因為在這種方式下，商品的流轉(zhuǎn)次數(shù)最少，也最經(jīng)濟。
但真正交付消費者的“最后一公里”則還需要更多的試驗。在未來的網(wǎng)購中，真正能面對消費者的只有送貨員和客服。“我們一定要堅持自己做這個環(huán)節(jié)，這會是我們重點打造的蘇寧特色，我們認(rèn)為這個非常重要，一定給消費者提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。”李斌稱，“當(dāng)然，我們會進一步提升人員素質(zhì)，進行有效管理，但我們需要提供人性化的服務(wù)，這是未來核心的競爭力。”
解決了數(shù)據(jù)處理、物流以及支付的問題，蘇寧已經(jīng)有了平臺的雛形。在品類多元化的戰(zhàn)略之下，蘇寧在新品類拓展上的效率依然不夠迅速。在蘇寧易購的銷售份額中，家電數(shù)碼類產(chǎn)品的比重仍高于八成。
因此，蘇寧的開放平臺戰(zhàn)略推出得正合事宜。一方面，蘇寧可以更有效地去開辟長尾市場，快速地擴充SKU;另一方面，這將是搭建生態(tài)鏈，以及向未來商業(yè)模式演進的合理路徑。
第一批入駐的供應(yīng)商超過千家，涵蓋了圖書、日化、虛擬產(chǎn)品、運動產(chǎn)品、小家電、OA辦公產(chǎn)品等領(lǐng)域。“和我們合作的一家紅酒企業(yè)，一下子就把銷售網(wǎng)絡(luò)和物流體系建好了，他們本來也許只是南京本地的一個區(qū)域品牌。現(xiàn)在他們只需要產(chǎn)品的引進、質(zhì)量管理等前期工作。”任俊稱。
蘇寧正在經(jīng)歷一個拐點，處于轉(zhuǎn)型期，新渠道再造、后臺體系搭建以及完善物流是最重要的事情。孫為民說：“我們不會再拿利潤的增長增幅來作為我們發(fā)展的一個目標(biāo)，而一定是以我們科技轉(zhuǎn)型、新渠道打造來作為我們這兩年發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。”
這些事情如果做成了，蘇寧將為自己重新構(gòu)筑一個非常高的城墻。
張近東：蘇寧被嚴(yán)重低估了
張近東一直認(rèn)為蘇寧被嚴(yán)重低估了，盡管“8.15價格戰(zhàn)”被認(rèn)為是家電零售業(yè)的第三次世界大戰(zhàn)(前兩次分別為長虹發(fā)起的電視降價，以及國美和蘇寧之爭)，但在他看來，遠(yuǎn)不如之前的激烈，“一個大人和一個小孩，怎么打?”
他不用在前線沖鋒陷陣了，這個把蘇寧帶到如此體量的南京商人早已成了名副其實的精神領(lǐng)袖，他說得更多的也是他對蘇寧未來商業(yè)模式的理解。他一再提到服務(wù)，在他的概念里，蘇寧本就應(yīng)該是一個以技術(shù)來完善服務(wù)的平臺。
也正是因為這些，即便蘇寧的股票在資本市場上已經(jīng)失寵，他依然對自己的公司充滿信心。“蘇寧的積累會在未來幾年內(nèi)產(chǎn)生效應(yīng)，當(dāng)然現(xiàn)在還有很多人還看不明白。我只能說，蘇寧最大的特質(zhì)，就是踏實。”
經(jīng)濟觀察報：蘇寧正處在轉(zhuǎn)型期，它的關(guān)鍵點是什么，如何去看待電子商務(wù)中“電子”和“商務(wù)”的關(guān)系?
張近東：蘇寧在08年就提出了營銷轉(zhuǎn)型，特別是在供應(yīng)鏈和商品上面實現(xiàn)以供應(yīng)鏈和商品研究，實行新的包銷定制買斷的采購方式。我們從廠家的促銷人員向自營人員進行轉(zhuǎn)型，給消費者提供更多更全面的商品。關(guān)于電子商務(wù)，新技術(shù)的發(fā)展帶來了互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，這是趨勢，也是社會的進步，而且是不可逆轉(zhuǎn)的。但電商平臺由于資本開始曲解地放大，電子只是平臺，商務(wù)還應(yīng)該有另外的內(nèi)容，電子是互聯(lián)網(wǎng)帶動下資訊流通的渠道，為消費者提供更多的內(nèi)容的增值服務(wù)，而商務(wù)則必定要通過商品的采購、定價配送、服務(wù)等環(huán)節(jié)。現(xiàn)在資本開始把電子商務(wù)的平臺放大，好像變得無所不能。但電子商務(wù)只是一個平臺，就像我們建的店一樣，無論是旗艦店還是什么店，都需要商品和后臺的服務(wù)，不可能有一個店我就擁有了一切。對于電子商務(wù)放大的這種效應(yīng)，有它一定的價值，可以有更大的空間和想像力，但最終要去實現(xiàn)，還是需要有很多的工作。
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本文標(biāo)題：蘇寧電商戰(zhàn)略潛伏已久 張近東指其被嚴(yán)重低估
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