這是一個(gè)廣袤的的零售帝國(guó)。但它與1000億的蘇寧之間，尚隔著千山萬水。
這張萬億藍(lán)圖，被張近東稱為“沃爾瑪+亞馬遜”。須知，沃爾瑪前兩年高調(diào)進(jìn)軍電商，欲再造一個(gè)亞馬遜出來，但出師不利。
“蘇寧做的過去沒有案例，參照肯定是有的，但不是照搬。”蘇寧總裁孫為民說，“所謂‘沃爾瑪+亞馬遜’的方式，簡(jiǎn)單地說即為用互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)融合的技術(shù)，實(shí)現(xiàn)蘇寧的多元化發(fā)展。”
在孫為民看來，沃爾瑪和亞馬遜都是一個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)，以大規(guī)模采購(gòu)、交叉轉(zhuǎn)運(yùn)、快速高效物流形成一個(gè)體系，只不過從產(chǎn)業(yè)鏈上講，一個(gè)自上而下分析消費(fèi)者行為，另一個(gè)自下而上滿足消費(fèi)者需求。而蘇寧的既定路線類似沃爾瑪，要從上往下走，最后走到“科技蘇寧 智慧服務(wù)”。
這似乎并沒有清晰表達(dá)出蘇寧的商業(yè)模式。時(shí)至今日，絕大多數(shù)人都搞不清蘇寧到底“是什么”，要“干什么”。這需要復(fù)盤蘇寧的漸進(jìn)式革命路徑。
2009年蘇寧開始推出“精品店”(蘇寧Elite)，與傳統(tǒng)入場(chǎng)銷售模式不同，它是一種自營(yíng)模式。這標(biāo)志著蘇寧的轉(zhuǎn)向。
“2008年前后，市場(chǎng)發(fā)生了很大變化，一二線市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，三四線陷入低投入低產(chǎn)出困境。”孫為民說。在原來的渠道擴(kuò)張導(dǎo)向模式下，價(jià)格是核心競(jìng)爭(zhēng)力，蘇寧本質(zhì)上相當(dāng)于一個(gè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商，顯然它遭遇了天花板。“實(shí)際上我們自己的銷售能力大幅衰竭，必須轉(zhuǎn)向有效的資源整合，因此我們回歸到真正的零售上來。”
張近東2011年的最新思維是，蘇寧雖身處零售業(yè)，但本質(zhì)是一個(gè)物流公司，與DHL、UPS這些物流巨頭本質(zhì)上沒任何區(qū)別。他從沃爾瑪身上得到的最大啟示，“不是全球布點(diǎn)、2000億美元營(yíng)業(yè)額，而是它用于全球連鎖管理的信息和物流配送系統(tǒng)”。
于是，2011年6月，張近東明確提出了“科技蘇寧 智慧服務(wù)”的變革導(dǎo)向，即以IT技術(shù)為支撐的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
張近東制定了兩個(gè)分階段執(zhí)行的“三網(wǎng)合一”計(jì)劃：第一階段，“產(chǎn)品+渠道+經(jīng)營(yíng)”模式，從做產(chǎn)品批發(fā)、零售轉(zhuǎn)向依托渠道做服務(wù)，甚至向增值服務(wù)轉(zhuǎn)變，并打通B2C模式；第二階段，實(shí)現(xiàn)“物流網(wǎng)+客戶體驗(yàn)服務(wù)網(wǎng)（零售終端變型）+多媒體交易網(wǎng)（電商平臺(tái)）”的三網(wǎng)合一。目前，蘇寧還處第一階段中。張近東給出的完成時(shí)間為5年。
但轉(zhuǎn)型之后的蘇寧到底要干什么，不知是不是因?yàn)樽约阂矝]搞明白，蘇寧從未向外仔細(xì)講述。孫為民在接受理財(cái)周報(bào)記者采訪時(shí)，粗略提到蘇寧未來的定義應(yīng)為綜合性零售服務(wù)商，類比馬云的“電商生態(tài)圈”概念，更接近于一個(gè)“零售生態(tài)圈”。這個(gè)模式下的蘇寧將提供從物流、信息流最終到金融流的管理服務(wù)。
張近東的“云服務(wù)”將提供以下產(chǎn)品：即根據(jù)家庭和企事業(yè)單位的需求，量身定制的集成電器的解決方案；零售平臺(tái)上全品類的“云產(chǎn)品”；帶有行業(yè)性的蘇寧供應(yīng)鏈，孫為民稱，“目前蘇寧有2萬個(gè)供應(yīng)商，今后可能有20萬個(gè)。這些多是中小企業(yè)，我們就可以提供托管服務(wù)，包括財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)銷等”。
“蘇寧有龐大的信用數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)際上完全可以向著兩頭進(jìn)行延伸的，由蘇寧來牽動(dòng)，在制造企業(yè)、金融企業(yè)、消費(fèi)者之間形成一個(gè)金融循環(huán)，比如供應(yīng)鏈融資，消費(fèi)信貸等等。”孫為民說。
這是一個(gè)廣袤的、挑戰(zhàn)商業(yè)極限的零售帝國(guó)。但它與1000億的蘇寧之間，尚隔著千山萬水。比如蘇寧的金融夢(mèng)，目前唯一的支撐只有剛剛起步的易付寶。
左右互搏
張近東的蘇寧帝國(guó)將重新確立零售規(guī)則
到2011年，蘇寧體系已30多個(gè)管理中心，按產(chǎn)品和部門劃分為400多個(gè)部門，獨(dú)立崗位有1600多個(gè)。熟知蘇寧的人常常為其臃腫的結(jié)構(gòu)和緩慢的決策體系感到吃驚。
張近東用人，以“有些潔癖”聞名于商界，講究忠誠(chéng)和服從，因此多用倚重內(nèi)部培養(yǎng)和垂直管理，勝在穩(wěn)定統(tǒng)一，弊在近親繁殖和效率損耗。這一模式是否能兼容于電商這一全新領(lǐng)域，是否會(huì)改變？
“有潔癖，但不絕對(duì)，不過投機(jī)性的人在蘇寧沒有機(jī)會(huì)。”對(duì)此，孫為民沒有直接否認(rèn)，他語(yǔ)出驚人：“很多人的共識(shí)，電商行業(yè)的人才是最差的人才，人品差，能力差。否則不會(huì)把這個(gè)行業(yè)做成這么爛。其重要表現(xiàn)之一，就是電商的商業(yè)模式不是自己賺錢，而是騙投資人的錢。”
多界面融合，通俗講即如何平衡左右手互博問題。對(duì)此，孫為民稱，“長(zhǎng)期而言，預(yù)期結(jié)果就是左手和右手同時(shí)并存、相互融合，實(shí)體店面越做越虛，最終成為一個(gè)客戶體驗(yàn)的展示平臺(tái)。虛體店面越做越實(shí)，最終成為銷售的主戰(zhàn)場(chǎng)。”
就短期策略來講，蘇寧的說法是，在不同的品類采用不同的措施：大家電，將以線下為主，線上為輔；生活家電、小家電、3C產(chǎn)品以線上線下同步推進(jìn)；非電器商品以線上為主，不排除采用收購(gòu)的方式拓展品類。
顯然，京東商城和當(dāng)當(dāng)努力的方向更像是中國(guó)版亞馬遜，而馬云的電商生態(tài)圈，由于物流板塊的先天缺陷，有著嚴(yán)重不確定性。而張近東的“零售服務(wù)圈”，不僅包圍了單純的“亞馬遜”模式，一旦其B2C模式打通，將嚴(yán)重沖擊馬云電商生態(tài)圈的根基。
無疑，張近東的蘇寧帝國(guó)將重新確立零售規(guī)則，也改變著整個(gè)零售江湖的格局。
最憂心的當(dāng)屬缺乏線下支撐的馬云，“未來從中國(guó)B2C發(fā)展的模式來看，肯定是自主采購(gòu)式的會(huì)占據(jù)越來越大的比例。像天貓這種單純平臺(tái)式B2C完全沒有辦法避免物流送貨效率低、服務(wù)差、經(jīng)銷商有假貨、不開發(fā)票、不保修等問題。它的整體的消費(fèi)者的體驗(yàn)或者平臺(tái)的信任度會(huì)大打折扣。”中國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)觀察家梁振鵬這樣告訴理財(cái)周報(bào)記者。
“蘇寧易購(gòu)憑借其采購(gòu)規(guī)模、成本集約、資金后盾三張王牌的優(yōu)勢(shì)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)來做流量、建規(guī)模、打品牌。京東現(xiàn)在要是打價(jià)格戰(zhàn)可能會(huì)導(dǎo)致資金鏈吃緊拖累其他業(yè)務(wù)，如果不打價(jià)格戰(zhàn)又可能導(dǎo)致用戶的流失，京東現(xiàn)在陷入打與不打的兩難境地，現(xiàn)在京東擔(dān)憂他為上市布的局可能被蘇寧易購(gòu)破壞了。”電商行業(yè)人士王利陽(yáng)評(píng)論說。
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本文標(biāo)題：萬億蘇寧 張近東野心比馬云更大
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