當(dāng)然，在同一個(gè)代理體系中既做開放市場(chǎng)又做運(yùn)營(yíng)商，面臨利益的平衡。成會(huì)民承認(rèn)，總體上，傳統(tǒng)開放市場(chǎng)的純利比運(yùn)營(yíng)商合約計(jì)劃要高出一兩個(gè)百分點(diǎn)。
不過他也道出了平衡術(shù)：“我們重視利潤(rùn)高的業(yè)務(wù)，但利潤(rùn)低的也不能放棄——運(yùn)營(yíng)商對(duì)開放市場(chǎng)是個(gè)沖擊，這種勢(shì)要借，不能置之不理。在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)上，我們要更多地利用運(yùn)營(yíng)商的營(yíng)業(yè)廳，通過它的政企融合業(yè)務(wù)，做些大單。”
雖然在反復(fù)試錯(cuò)、探討的過程中，現(xiàn)在金立絕大多數(shù)代理商認(rèn)可這種思路，但劉立榮也面臨挑戰(zhàn)：首先是產(chǎn)品要跟上運(yùn)營(yíng)商的大勢(shì)——既有迎合運(yùn)營(yíng)商口味的明星產(chǎn)品，又有介于運(yùn)營(yíng)商和金立兩者意愿的中間產(chǎn)品，還有引領(lǐng)消費(fèi)者體驗(yàn)的潮流產(chǎn)品，現(xiàn)在這樣的產(chǎn)品組合還沒有建立起來；其次是要得到運(yùn)營(yíng)商的完全認(rèn)可還需要時(shí)間，這就需要“熬”。
“要熬至少一年半到兩年才能出頭吧，到那時(shí)，我們可能進(jìn)入一種‘沒競(jìng)爭(zhēng)’的狀態(tài)。”成會(huì)民說。
與渠道商捆綁唱戲
建立了信任就成功了一半——雖然手機(jī)舞臺(tái)大幕不停變換，但劉立榮與他的代理商一直共榮辱、共進(jìn)退。這是金立最龐大的后備軍。
市面上有本書叫《海底撈你學(xué)不會(huì)》，我問劉立榮，10年來金立有什么核心是別人三五年內(nèi)很難學(xué)到的？他思考了下，回答是“代理體系的積累”。
金立的代理有兩類：一類是10多年前與劉立榮在VCD產(chǎn)業(yè)上的合作者，也正是他們中的一些人建議劉立榮離開VCD做手機(jī)；另一類是金立自己培養(yǎng)的人出去搭的班子。兩類代理商都是獨(dú)立公司，但都是金立的股東。如今，雖然這些合作者都成了“大佬”，但依然還只做金立手機(jī)。
在代理商心中，劉立榮“有方向感、格局觀，正直，善良，有英雄情結(jié)”，由此雙方可以建立起一種背靠背的信任關(guān)系。這是一種罕見的信任關(guān)系。10年來，劉立榮創(chuàng)業(yè)時(shí)的那批代理今天仍然在做金立，雖然其中很多老板都找來了職業(yè)經(jīng)理人來接手，壓場(chǎng)子的還是劉立榮。
“這種模式看起來很容易復(fù)制，但真正嘗試就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它很難復(fù)制。不是模式本身，而是雙方的信任關(guān)系，難就難在那種口頭上和行為上的信任，這是別人沒有舞臺(tái)和時(shí)間去培養(yǎng)的。”盧偉冰道出了本質(zhì)。
“金立的渠道模式解決了分公司不能解決的兩個(gè)問題：一是分公司屬于‘有限責(zé)任’，遇到問題就交回總部解決；金立的代理商是‘無限責(zé)任’，遇到困難會(huì)自動(dòng)優(yōu)化。二是最大限度遏制腐敗，其實(shí)分公司最難解決的就是這個(gè)問題。”劉立榮說。
在分公司模式下，解決腐敗的辦法就是頻繁換人，而這會(huì)進(jìn)而導(dǎo)致渠道商的頻繁切換。“這樣，廠家的渠道是沒有積累的。”盧偉冰舉例說，“2003年、2004年，代理商肯定都是賺到錢的，但現(xiàn)在沒有一家還在做原來的品牌；而金立渠道這么多年積累下的資金，還是在為金立服務(wù)。”
今年金立轉(zhuǎn)向智能機(jī)，對(duì)GSM手機(jī)的老庫存進(jìn)行讓利促銷，但代理商那里的產(chǎn)品，由代理商自己消化。“我們的代理商能做到這點(diǎn)，但別人做不到。”劉立榮說。
成會(huì)民認(rèn)為有兩點(diǎn)讓金立渠道在手機(jī)大舞臺(tái)上稱王稱霸：一方面，有人、有機(jī)制來保障從上到下的合理利益鏈；另一方面，他們的服務(wù)始終圍繞提升顧客的價(jià)值來做。
在黑龍江省1000多家零售商都有金立的直銷人員，每幾個(gè)片區(qū)都有業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)管理價(jià)格、竄貨和壓價(jià)行為。“這樣，我給零售商20%的利潤(rùn)空間，他就能拿到這20%。”成會(huì)民說，“一些手機(jī)企業(yè)給零售商開出40%~50%的利潤(rùn)空間，但他們沒有人也沒有機(jī)制，最終零售商到手的利潤(rùn)可能只有3%~6%。”
這套管理機(jī)制有嚴(yán)厲的獎(jiǎng)懲措施：如果零售商低價(jià)賣一款金立手機(jī)，第一次，會(huì)停供這款手機(jī)，罰款2000元，如果發(fā)現(xiàn)第二次，就會(huì)停止合作；如果負(fù)責(zé)價(jià)格管理的業(yè)務(wù)人員對(duì)價(jià)格問題視而不見，第一次罰款1萬元，第二次就要下崗。
同時(shí)，金立也有一套體系讓顧客感到價(jià)值最大化。“顧客買的不是最便宜的產(chǎn)品，而是他覺得便宜的產(chǎn)品。”成說，“除了產(chǎn)品和售后維修網(wǎng)絡(luò)，我們還提供軟服務(wù)。現(xiàn)在智能機(jī)上市，我們要手把手教會(huì)每個(gè)顧客使用智能機(jī)。”
正是這些深耕細(xì)作，金立在一些省份的地級(jí)市、縣級(jí)市有一定的品牌認(rèn)可度，產(chǎn)品可以實(shí)現(xiàn)較高的溢價(jià)。
不過，在如今這出智能時(shí)代的大戲中，不能僅僅依靠這種需要漫長(zhǎng)積累的功力。連劉立榮也覺得如果現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)做手機(jī)，他也可能會(huì)像雷軍學(xué)習(xí)，從電商、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的方向來考量，而不會(huì)去學(xué)傳統(tǒng)地面分銷模式。
一些人認(rèn)為渠道商這么高昂的角色會(huì)在新舞臺(tái)上被迫離場(chǎng)，但另一些人認(rèn)為，由于大戲捧場(chǎng)者需求層次很多，渠道商還不可能消亡。值得關(guān)注的是，依靠運(yùn)營(yíng)商來搶市場(chǎng)的華為也在挺進(jìn)地面渠道，依靠電商的小米也在尋求售后維修，在目前這臺(tái)戲上，龐大的地面網(wǎng)絡(luò)仍然是不可或缺的家底兒。
原文詳情：《劉立榮的新戲路》
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本文標(biāo)題：金立集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理劉立榮的新戲路
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