郭臺(tái)銘對(duì)于“制造的鴻海”轉(zhuǎn)為“科技的鴻海”和“商貿(mào)的鴻海”癡心不改。
也正是意識(shí)到了2013年完成15%增長(zhǎng)目標(biāo)的不易，郭臺(tái)銘再次將目光投向了“商貿(mào)鴻海”。雖然鴻海做渠道一直不被看好，也確實(shí)屢戰(zhàn)屢敗。
但無論如何，這都并非鴻海當(dāng)下最大的戰(zhàn)略分歧。真正讓前述知情人士作出“郭臺(tái)銘上了年紀(jì)”的判斷是，郭正計(jì)劃“不惜血本”再次介入電商業(yè)務(wù)。
此前的情形是，因?yàn)榭吹酱だ麧?rùn)微薄，郭臺(tái)銘一面向面板等上游“布局”，一面開啟了“渠道下沉”策略：利用萬得城、賽博數(shù)碼、飛虎樂購、敢闖店中店、萬馬奔騰等五種方式，進(jìn)軍渠道。
可事不遂人愿。鴻海持股占比約25%的萬得城接近在國(guó)內(nèi)清盤;飛虎樂購在杜家濱2011年年底自富士康出走后，幾乎再無統(tǒng)籌規(guī)劃;萬馬奔騰則因?yàn)橐?guī)模小、人員不專業(yè)、產(chǎn)品售價(jià)高而頻頻被爆出停滯消息;敢闖店中店和賽博數(shù)碼的拓展亦難如意。
但郭臺(tái)銘對(duì)于“制造的鴻海”轉(zhuǎn)為“科技的鴻海”和“商貿(mào)的鴻海”癡心不改。目前，富士康內(nèi)部，正積極開展“萬馬科技體驗(yàn)店”的相關(guān)研討，包括設(shè)計(jì)LOGO等，準(zhǔn)備在2013年開出數(shù)百家乃至上千家萬馬科技體驗(yàn)店。
“向商貿(mào)轉(zhuǎn)型沒有錯(cuò)，但如何轉(zhuǎn)型、怎樣定位就尤其關(guān)鍵。”前述知情人士說，多年的渠道轉(zhuǎn)型失敗表明，富士康缺乏零售人才，所以，向商貿(mào)過渡，富士康必然應(yīng)該采取代工為主、電商為輔的思路。但問題是，在郭召集開會(huì)的全部時(shí)間里，都是一幫只做過制造的“老頭”在圍繞電商討論。“而且更致命的是，郭臺(tái)銘做渠道的思路仍然沒有換。”
以飛虎樂購為例。郭臺(tái)銘此前的做法是各個(gè)事業(yè)群拿出各自代工的產(chǎn)品和資金，投入到富士康內(nèi)部的電商平臺(tái)上，表面上看是杜家濱主持大局，統(tǒng)一規(guī)劃，但實(shí)際上，各事業(yè)群都占有一塊山頭，各自為戰(zhàn)。
在選拔零售人才的操作方案中，萬馬奔騰此前選派各事業(yè)群內(nèi)年齡30歲以下、連續(xù)三年集團(tuán)考核業(yè)績(jī)?yōu)锳的“失敗”做法，這次在萬馬體驗(yàn)店的計(jì)劃中再次被采用，層層分派、投入更大、舉全集團(tuán)之力開啟“萬馬科技”的結(jié)果很可能導(dǎo)致既沒有明確的拳頭產(chǎn)品，也不知道究竟是以賣產(chǎn)品還是占渠道為定位。
“如果是為了賣產(chǎn)品，富士康完全沒必要花這么大力氣去做渠道;但如果是為了占渠道，在當(dāng)下電商進(jìn)入平臺(tái)之爭(zhēng)、全品類覆蓋的情況下，萬馬科技仍以家電、3C為主的模式不可能在當(dāng)下電商渠道之爭(zhēng)中占有一席之地。”前述知情人士說。
也正是郭臺(tái)銘在再次發(fā)力電商思路上的“拎不清”，讓前述知情人士作出“郭臺(tái)銘上了年紀(jì)”的判斷。
就此相關(guān)種種，本報(bào)記者求諸富士康媒體辦公室及鴻海發(fā)言人。截至發(fā)稿，對(duì)方尚未置評(píng)。
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