SMG原文藝頻道的編導(dǎo)李岷綱說，從東方購物2004年4月開播開始，SMG就把這個板塊當(dāng)成一個真正的企業(yè)來運營：公司的每一張紙、每一度電都是由合資公司來支付，每一臺攝像機、每一根電纜、每一臺編輯機、每一盤磁帶，邏輯關(guān)系上都跟SMG沒有關(guān)系，是公司行為。
同樣的案例還有已經(jīng)上市成功的百視通，作為廣電系統(tǒng)最早啟動IPTV的公司，SMG于2005年借助在哈爾濱的第一單IPTV業(yè)務(wù)機會成立了百視通公司，后來又引進(jìn)了同方股份、上海聯(lián)和投資、中國寬帶基金等，SMG在其中控股51%。黎瑞剛有意識地把IPTV這樣的新業(yè)態(tài)設(shè)立在體制之外，以避免不必要的行政干預(yù)。
百視通CEO李懷宇也說：“從公司治理來講，百視通成立第一天就有外部投資，當(dāng)時提出一定要按照法人治理公司化的結(jié)構(gòu)來弄。目前公司中來自SMG體制內(nèi)的創(chuàng)始人員占比不到20%，而且這些人員都是辭去了原來SMG的事業(yè)編制身份來到百視通，要按市場化機制來運轉(zhuǎn)，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)的法人治理結(jié)構(gòu)。”
后時代的挑戰(zhàn)
2011年8月，黎瑞剛離開SMG調(diào)任上海市政府辦公廳主任，時任上海市委宣傳部副部長的裘新從黎手中接掌帥印。對裘新而言，目前的SMG可能是其發(fā)展歷史上最好的階段，同時也是最有挑戰(zhàn)的階段。
IBB(中國)咨詢有限公司合伙人辛宇曾為SMG“診脈”認(rèn)為，SMG關(guān)聯(lián)性的多元化確實能創(chuàng)造價值，但需要對未來三五年有一個非常清晰的企業(yè)多元化戰(zhàn)略。粗放式的多元化只適用于擴張初期。“越多元化，意味著面臨的每一個元的成功幾率就越低。因為精力被分散了，如果把SMG的資源平攤下去，有可能1+1連2都達(dá)不到。”
東方衛(wèi)視或許正是上述觀點的佐證。從2003年就成立的東方衛(wèi)視，到2010年時營收才只有8億多元，而湖南衛(wèi)視2010年的營收已達(dá)36億元。盡管在改制時間上落后SMG一年，但是以“小集團(tuán)、大衛(wèi)視”主旨，湖南衛(wèi)視以核心打造內(nèi)容為王的娛樂產(chǎn)業(yè)集群，在中國電視市場擁有數(shù)量驚人的草根擁躉，反觀SMG的東方衛(wèi)視卻始終表現(xiàn)平庸。
即便在2012年東方衛(wèi)視大力引進(jìn)《聲動亞洲》、《頂級廚師》等海外炙手可熱的節(jié)目版權(quán)以充實頻道內(nèi)容，但仍難以趕超湖南、江蘇、浙江等地的上星衛(wèi)視。
據(jù)SMG內(nèi)部知情人士透露，過去的2012年里，東方衛(wèi)視的營收上升至18億元，但頻道的成本費用也驚人地高達(dá)17億元，遠(yuǎn)超同類競爭對手。該人士認(rèn)為：“節(jié)目版權(quán)費用太高，以及缺少常規(guī)性的吸金欄目是東方衛(wèi)視眼下最主要的問題。”
與此同時，新掌門人裘新遲遲沒有拿出SMG下一階段的新戰(zhàn)略規(guī)劃，也讓外界仍在懷疑“SMG改革的步伐是否也將隨黎的離開而變得停滯不前？”
不過復(fù)旦大學(xué)新聞學(xué)院副教授朱春陽向記者表示，國家廣電總局已經(jīng)明確了全國廣電系統(tǒng)整體改制、分類改革的大方向，因此在總的思路上，不論誰來掌舵都應(yīng)該不會改變，因為國家的文化產(chǎn)業(yè)政策已經(jīng)得到了確定。
一位接近SMG核心層的人士透露稱：“高層已經(jīng)請了麥肯錫作為SMG咨詢顧問為集團(tuán)的未來‘把脈’，而對于未來的改革方向上，美國傳媒巨頭康卡斯特被視為SMG的新目標(biāo)，它的模式形態(tài)從一定意義上代表了SMG的未來。”
資料顯示，康卡斯特是美國目前最大的有線電視公司，同時也是美國第二大互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商。2011年營業(yè)收入379.37億美元，業(yè)務(wù)內(nèi)容包括有線電視、寬帶網(wǎng)絡(luò)及IP電話服務(wù)。2004年康卡斯特曾計劃以660億美元收購華特迪士尼公司，但最終因?qū)Ψ椒磳Χ娲怠?013年2月，康卡斯特以167億美元收購?fù)ㄓ秒姎獬钟械腘BC環(huán)球49%的股份。
北京一家券商的傳媒行業(yè)分析師評價說：“以SMG為代表的地方廣電，除了堅持改制之外，跨界經(jīng)營一定會成為未來發(fā)展的一種趨勢。除了廣播電視的傳統(tǒng)媒介外，以數(shù)字出版、數(shù)字閱讀、移動應(yīng)用為代表的移動互聯(lián)網(wǎng)新媒介，則很有可能成為新的業(yè)務(wù)方向。而這也意味著SMG等地方廣電需要在資產(chǎn)整合、并購重組上更有所作為。”
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本文標(biāo)題：上海文廣SMG改制博弈：后時代的挑戰(zhàn)
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