北京9月16日消息，《華盛頓郵報》專欄作家史蒂文·皮爾斯坦日前撰文稱，接下來的十年里，在科技部門進入更穩定、可預見的競爭態勢前，將出現更多的諾基亞、RIM和百思買。
這三家公司的故事都有一個共同點，即都曾在市場占據統治地位，但失敗的速度同樣快并且都不可預測。這種變化在商業界是相對新的東西，人們只是剛剛才開始了解。雖然蘋果、谷歌(微博)(微博)和亞馬遜是這種變化的最大贏家，但他們與以前的RIM、諾基亞和百思買都具有同樣的弱點。
從中可以得出一個教訓，處于主導地位的企業所面臨的危險是，拒絕改變自己----放棄現有的銷售以擁抱下一代產品和服務。科技的快速發展顯然是貫穿所有這些故事的主線，但很難弄清楚新技術會如何發展，而且無法知道如何適應新技術。只有在事后，諾基亞才知道沒有完全理解一邊上網、一邊聽音樂的前景，或黑莓才意識到人們會更喜歡在平板屏幕上輸入信息而非用手指按鍵。
在這樣一個瞬息萬變的環境中成功的關鍵不是發展未卜先知的能力，而是要了解多種可能，并培養試驗多種相互沖突戰略的習慣，一旦市場方向變得清晰時，迅速行動采用其中一種戰略。
以下為文章全文：
我是人們所稱的科技世界里的“后進者”，但這個詞還不能完全說明我的落后。我的孩子大概3年前送給我一部iPhone，而此前我甚至從不關心手機或黑莓。
自然，我帶著這款造型優美的新手機去的第一站就是《華盛頓郵報》IT部門，以便可以安排接收電子郵件。結果這并不容易。當時《華盛頓郵報》是一家使用黑莓和Lotus Notes的企業，雖然工作區可以接納iPhone用戶，但很繁瑣，只有少數人可以使用。比如誰？我問，希望我可以是其中一員。但結果是，只有發行人和公司董事長。
在那一刻我本應意識到黑莓制造商RIM可能失去其幾乎完全壟斷的企業智能手機市場。僅三年后，RIM的季度銷量就下降了40%，并從賺得巨額利潤轉向虧損，股價也比2008年的最高點下跌了95%。下跌是如此迅猛，以至于一些分析師懷疑RIM公司能否生存下去。
芬蘭的諾基亞也好不了多少，在占據全球第一大手機制造商位置14年之后被三星所超越。其曾經擁有的40%全球市場份額現在減少了一半。過去18個月里，諾基亞股價跌了逾70%，并被迫裁員1萬人。這并非諾基亞沒有預料到智能手機革命。早在iPhone推出的10年前，諾基亞的工程師們就開發了有彩色觸摸屏、可以管理電子郵件、定位附近餐館、玩游戲或在網上訂購鞋子的掌上設備原型。
諾基亞前首席工程師弗蘭克·諾沃對《華爾街日報》稱：“我們完全掌握了智能手機技術。”然而，在10年里投入了400億美元研發后，諾基亞未能迅速將其技術轉變為產品，被蘋果和其他對手后來居上。因此，其在智能手機市場的份額2年內下降至6%——本月諾基亞推出了新系列智能手機試圖扭轉這個局面。
類似的失去市場主導地位的事情出現在技術銷售鏈的另一端。幾年前，百思買不但讓全國性零售商西爾斯敗下陣來，還沖擊了成千上萬的當地電器店，并讓電路城退出市場。似乎沒有人能在價格、商品選擇和服務上打敗百思買。
但幾乎在一夜之間，百思買擅長銷售的新技術突然變成了毀滅其自己的工具。這些新技術允許曾經是百思買忠實客戶的人，在以更低的價格從亞馬遜和其他網上零售商購買前，看和觸摸產品；并允許客戶不必去百思買，就可以在線下載音樂、電影和在線游戲。這還不夠，房地產泡沫破滅和信貸緊縮，大大削弱了百思買冰箱、洗碗機和家庭娛樂系統的銷售，而以前這些商品可以輕松獲得貸款購買。
今年早些時候，在管理層出現一個小丑聞后，百思買任命了新首席執行官，并宣布關閉50家門店，重新設計另外100家分店，縮小了分店規模、改變店面風格并推出應急計劃加強銷售人員對培訓。但至少有一個人認為需要更激進的轉變：這就是公司創始人、第一大股東、剛下臺的前董事長理查德·舒爾茨。上月他宣布了一項總額80億美元的公司私有化計劃，以恢復其昔日的輝煌。
所有這三個故事都有一個共同點，這些公司都曾在市場占據統治地位，但失敗的速度同樣快并且都不可預測。這種變化在商業界是相對新的東西，人們只是剛剛才開始了解。雖然蘋果、谷歌(微博)和亞馬遜是這種變化的最大贏家，但他們與以前的RIM、諾基亞和百思買都具有同樣的弱點。
從三家公司的故事可以得出一個教訓，處于主導地位的企業所面臨的危險是，拒絕改變自己--放棄現有的銷售以擁抱下一代產品和服務。在電路城全盛時期擔任首席執行官和董事長的艾倫·沃澤爾表示：“這些企業不會快速改變的原因是，他們正在做的依然有效。”2001年吉姆·柯林斯在其編寫的最暢銷經營管理圖書《從優秀到偉大》中曾介紹了沃澤爾和他的公司。下月沃澤爾將出版《從優秀到偉大再到死亡》一書，講述電路城破產的教訓。
科技的快速發展顯然是貫穿所有這些故事的主線。很難弄清楚新技術會如何發展，而且無法知道如何適應新技術。只有在事后，諾基亞才知道沒有完全理解一邊上網、一邊聽音樂的前景，或黑莓才意識到人們會更喜歡在平板屏幕上輸入信息而非用手指按鍵。
在這樣一個瞬息萬變的環境中成功的關鍵不是發展未卜先知的能力，而是要了解多種可能，并培養試驗多種相互沖突戰略的習慣，一旦市場方向變得清晰時，迅速行動采用其中一種戰略。
第二個教訓是，只要該技術還未確定，應圍繞該技術建立多個業務模式。
今天有一個信條是，在智能手機市場的成功需要硬件和軟件的集成和控制，就像蘋果對其所有產品所做的。但這并不能保證固執堅持一種模式的黑莓成功。也無法解釋諾基亞為什么有兩個操作系統，但放棄了自己的系統，而采用微軟的新移動操作系統。當然，除非你認為微軟收購硬件制造商諾基亞只是時間問題，如同谷歌去年收購硬件制造商摩托羅拉一樣。
似乎來自亞馬遜的競爭，已經注定實體零售商百思買等公司的命運，特別是在低利潤的電器和電子設備上。但也許拆分硬件銷售與展示和解釋、安裝和服務硬件的服務，是一個好的業務模式，這可以對選擇在其他地方購買設備的客戶單獨收費。在這樣一個模式下，百思買將有光明的未來，亞馬遜只能在低利潤商品上競爭。
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本文標題：科技世界的規律：從優秀到偉大再到死亡
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